負債通常不會變壞
太多的負債絕對不是好事。但必須明白的是，負債通常只會變好（不用償還），而不會變壞（最多按照原來金額償還）。我們來看以下幾個例子：
* 1982年，墨西哥宣告無法支付其國際債務，引發發展中國家的負債危機。1994年，通過美國政府的安排調解，最後18個發展中國家與各大銀行達成協議，把高達1900億美元的負債減免了600億美元。
* 在亞洲金融風暴橫掃時，由於韓國政府積極地介入協調，大宇集團（Daewoo Group）與外國銀行團（以花旗銀行為首，總共約200個銀行）達成協議，取消平均約60％的銀行負債，總金額高達67億美元。
* 2003年伊拉克戰爭後，伊拉克政府一直尋求完全取消其1200億美元的外債。據報道，美國及其他工業大國傾向同意。日本在2005年11月時，同意免除伊拉克80％的債務，以協助該國的重建計劃；2005年12月時，伊拉克也與國際貨幣基金組織（International Monetary Fund，簡稱IMF）協議在18個月內逐步免除其債務；目前美國、英國及俄羅斯均已在該協議中承諾免除伊拉克的債務。時至2006年，伊拉克的外債已經從1200億美元降低到300億美元。
高負債的確有害，但它的危害顯而易見，企業或銀行一般不會一開始就犯錯。負債會成為問題，經常是因為資產價值縮水，或獲利能力萎縮所造成。例如，2001年臺灣的亞世集團因旗下的大亞百貨及環亞飯店發生財務危機而受到關注。在20世紀70年代，亞世集團董事長鄭周敏借著土地投資建立起多元化事業體系，全盛時期號稱擁有千億新臺幣以上資產。乍看之下，該集團250億元的負債並不算高，但由於當時臺灣房地產業長期低迷，資產大幅縮水，實際的負債比率遠高於賬面所顯示的數字。更糟的是，大筆土地的流動性較低，想瘦身都十分困難。由此可知，負債問題常是資產減損問題的延伸。
……
管理資產減損才是重點
公允地表達資產減損的情況，是近年來財務報表編制最重要的發展方向之一。但是，對公司而言，根本之計還是管理資產減損，避免資產質量惡化。以下列出兩項重點加以說明：控制存貨跌價風險、控制應收賬款倒賬風險。
控制存貨跌價風險
不同類型的廠商規避存貨跌價損失的方法也有所不同，例如通路商可能以“寄銷”（consignment）來減少風險。寄銷是指製造商完全負擔存貨跌價的風險，即使產品在通路商的賣場，所有權仍屬於製造商；當產品銷售出去，才由通路商與製造商拆賬。這種寄銷的形態，不只是通路商與製造商就個別商品所訂定的銷售契約，也可擴大為通路商的商業模式。也就是說，通路商只提供銷售平臺，不介入存貨的買賣，目前具有規模優勢的通路商（例如沃爾瑪），正全力朝著此方向邁進。因此，在寄銷的商業模式下，營收增長甚至不需要存貨的增長。
此外，通過簽訂存貨跌價保護契約的方式，通路商可讓製造商補貼產品價格下跌的部分或全部損失，使本身的存貨跌價損失得以減少。通路商除了先簽訂這種契約外，也須要求經理人能系統地執行這些條款，而不是徒具虛文，這就涉及到經理人的執行力。針對本身擁有的存貨，要求加快出售現有存貨的速度（存貨周轉率），是通路商管理的重點。最直截了當的做法，便是把存貨周轉速度列入賣場經理人的績效評估指標。
至於製造商，它們主要以先下單後生產、增加存貨周轉速度來降低存貨風險。20世紀80年代，豐田汽車（Toyota）創造了“零庫存”（just in time）的管理模式——有市場需求才製造汽車，在製造時才將零部件送上生產線。豐田汽車這種創新的管理流程，大幅降低了汽車成品、半成品及零部件存貨的風險。20世紀70年代晚期的克萊斯勒卻是個鮮明的對比，由於對景氣復蘇過於樂觀，克萊斯勒大幅增加生產，在需求不振的情形下，汽車存貨暴增，甚至必須堆到倉庫外面，被媒體嘲笑為“整個底特律都是克萊斯勒的停車場”。克萊斯勒差一點因此倒閉，後來通過美國聯邦政府的協助，以及傳奇首席執行官艾柯卡（Lee Iacocca）的救援行動，才起死回生。
20世紀90年代，製造業通過供應鏈進行管理，最卓越的應該算是戴爾電腦。戴爾的存貨控制由2000年的6天，下降至2004年的3天，為業界之冠。大中華地區科技廠商的存貨管理，以臺灣的鴻海（香港上市的富士康為其關係企業）最為著名。鴻海生產線執行嚴格的材料庫存控制，創造了生產成本的競爭力。鴻海工廠的備料時間比同業短，當備料到了一定時間還沒出貨，就會被打成庫存呆料，先折價一半。經理人如果沒有嚴格執行生產計劃時間表、準確地拿捏出進貨時間，財務報表上的業績就會變差，甚至會拿不到年終獎金，這種機制使得經理人嚴格控制材料庫存。由此可見，財務報表的每個數字，都必須以適當的管理機制扣緊企業活動，才能產生競爭力。
控制應收賬款倒賬風險
除了落實客戶信用調查外，為避免應收賬款發生倒賬風險，部分企業會將應收賬款賣斷給金融機構。這種交易會使公司資產負債表的應收賬款金額減少、現金金額增加。不過，賣斷應收賬款的做法，是否真能解除公司的信用風險呢？這可不一定。部分銀行為求自保，在應收款賣斷的合約上故意留下灰色地帶，要求現金必須存放在該銀行，萬一有倒賬情況發生，銀行可優先由該公司存款餘額中直接扣款。如此一來，現金並非完全由公司自由支配，反而成為“受限制資產”（restricted assets）。就財務報表公允揭露的精神而言，現金中受到限制的部分，應該在附注中加以解釋。就務實的管理來說，應收賬款賣斷能否達到風險轉移的目的，經理人應在相關契約上加以理清。
此外，還有一個使應收賬款倒賬風險增加的原因：不恰當的績效評估制度。如果銷售人員的獎金完全根據業績而定，可能會誘使銷售人員只顧衝刺業績，忽略客戶是否有還款意願與能力。信用風險的控制，不該完全推給後段的財務或稽核人員。銷售人員站在第一線，通過與客戶的直接接觸，往往更能有效地評估其信用風險。至於銷售人員的獎金發放，應該與應收賬款能否回收聯繫起來，才是根本改善應收賬款質量的方法。
啥都沒剩下
2004年美國總統大選，尋求連任的共和黨候選人布什（George W. Bush）和民主黨候選人克裏（John Kerry）競爭得十分激烈，兩方陣營莫不挖空心思宣揚己方政績，並攻詰對方，其中一個嘲諷布什的笑話相當經典。話說布什總統在競選期間頭痛欲裂，幕僚找來美國最權威的腦科醫生替他診斷。用最精密的儀器徹底檢查後，醫生面色沉重地說：“總統先生，您有大麻煩了！”布什很緊張地問：“我腦袋瓜到底出了什麼問題？”醫生說：“正常人的腦袋分成右腦和左腦，總統您也不例外。但是，在您的右腦，沒一樣是對勁的；而在您的左腦，。（In your right brain，there is nothing right. In your left brain，there is nothing left.）”這個笑話利用英文“右邊”（right，也為“正確”之意）與“左邊”（left，亦為“剩下”之意）的雙關語，把有著西部牛仔粗線條形象的布什，狠狠地嘲諷了一番。
對學會計的人來說，在這個笑話背後，應該有個十分嚴肅的聯想。讀者還記得會計嗎？在會計等式的右邊，代表資金的來源，讓人擔心的是“沒一樣是對勁的（nothing right）”，例如企業的負債比例太高、以短期負債支應長期投資等。在會計等式的左邊，代表資金的用途，也就是企業所持有的各種資產，讓人害怕的是“啥都沒剩下”（nothing left）。畢竟在公司資產中，不論是現金、應收賬款、存貨、固定資產、長期投資等各個項目，都存在著風險──堅硬的磐石可能突然變成流沙。
對於企業來說，無論是資產、負債或是所有者權益，都對於企業競爭力的評估有著重大影響，尤其是無形資產的評價，儘管看不到實體，卻也潛藏企業的真實價值，又如EMBA提及的內在價值的計算，若不估計一個決策的實際價值是否超過負擔的成本，又如何知道這樣的決策是否有施行的必要。
經營企業不能不面對風險，也不能不控制風險。在討論內在價值如何計算時，讀者應該已經發現，我們所謂的資產的價值，主要是建立在假設“未來能創造的現金流量”之上。對企業而言，未來的現金流量，不是一連串可任意假設的數字，而是發揮競爭力、在市場中獲得實際經營績效的成果。170年前，托克維爾就清楚地指出，在19世紀大西洋的貿易戰中，美國水手“在心理與智力上的優勢”，造成了他們的競爭優勢。由此可見，公司的磐石應該根基於：以無形資產結合優質有形資產，藉以創造競爭力，再將競爭力轉化為具有續航力的獲利成績。
盈餘品質與競爭力(1)
2004年8月19日，美國網絡搜索引擎的領導者Google，第一次在納斯達克市場掛牌交易，創造了網絡泡沫化之後最亮眼的股價表現。Google初上市的承銷價為每股85美元，它由資本市場總共籌措到16.7億美元。Google在2006年第三季相對於去年同期獲利倍增，大幅超越了分析師所預估的20%的增長率。這種卓越的經營成果大大地刺激了股價，使該公司的市場價值突破1400億美元，超過了更早上市的網絡股老大哥雅虎與亞馬遜書店，甚至也超過了IT產業的龍頭英特爾及IBM的市值。
市盈率高達62倍（2006年第3季股價約480美元，而預估每股收益約7.7美元）的Google，會是另一個泡沫嗎？
沒有人敢如此斷言，因為Google和其他先前狂飆的網絡公司不同，它的確有驚人的獲利增長。2003年，Google的營收是14.7億美元，淨利達1.06億美元；2004年，營收增長到31.9億美元，淨利達3.99億美元；2005年，營收增長到61.4億美元，增長了92.48％，淨利達14.65億美元，增長了2.7倍；到了2006年第三季，僅僅9個月的時間，Google營收已經達到74億美元，淨利達20.47億美元，至今仍呈現快速增長的趨勢。
不少華爾街分析師對Google的商業模式極為欣賞，這些分析師認為，Google在線廣告的收費方式是近50年來廣告界最大的革命。舉例來說，如果你上了美國Google的網站，在搜索欄位打上折價汽車保險業龍頭“Geico”（伯克希爾-哈撒韋公司旗下的汽車保險公司），Google的搜索引擎一面找尋與Geico有關的資訊，一面搜索與Google簽訂廣告合約的其他汽車保險公司。當搜索結果出來時，頁面左邊將顯示“Geico”的資訊，右邊則是其他保險公司的建議鏈接。每當你點選任何一個建議的鏈接，Google就賺進1.53美元的廣告收入；當合約期滿後，廣告商必須通過競標，以決定下回每次點選的廣告費用。當你使用《紐約時報》（New York Times）網絡版的搜索引擎時，背後使用的也是Google提供的技術。若你在《紐約時報》網頁通過搜索引擎點選任何廣告鏈接，Google也同樣賺進一筆廣告收入，當然這時必須和《紐約時報》拆賬。
更令華爾街分析師振奮的是，在2005年當中，Google的廣告收入有52％是直接由自己網頁所創造，這代表Google的品牌力量極強。在全球100多個國家中，Google與數目眾多的公司簽訂這種廣告合約，當使用者免費享受威力巨大的搜索服務時，也同時讓Google賺進大把鈔票。目前《財富》雜誌前100名的大型公司，在線廣告業務大多交給Google。但問題是，這種快速的營收及獲利增長究竟能維持多久？
隨著Google成為最有影響力的網絡公司後，一連串訴訟案件也接踵而來，判決結果將影響Google的未來營收，也將影響獲利增長的持續性，而過去幾年Google已經為訴訟付出高額成本。例如，2006年比利時法院要求Google停止轉載未獲授權或未付費的比利時報紙新聞頭條。法新社也控告Google擅自採用法新社頭條、照片和部分新聞內容，侵犯著作權，該案件目前正由美國華盛頓聯邦法院審理。2005年2月，法國精品大廠路易威登（LVMH）對Google提出的侵權訴訟，巴黎地方法院初審判決成立。Google必須賠償路易威登20萬歐元，因為與路易威登搜索資料並列的廣告鏈接，大多販賣它的仿冒商品，法官認為路易威登的經濟利益的確遭受損害。這個賠償金額雖然不大，但在法國和歐盟其他國家，類似訴訟案件目前已大排長龍，挑戰Google商業模式的合法性。
然而，對Google威脅最大的並不是這些訴訟案，而是四周虎視眈眈的超級競爭對手。2004年12月，微軟首席執行官鮑爾默（Steve Ballmer）接受《福布斯》（Forbes）專訪時，不服氣地宣稱：“我們的網絡搜索服務，目前雖暫時落後於Google，但是一定會後來居上。”2005年2月1日，微軟終於擺脫對雅虎的技術依賴，推出屬於自己的MSN搜索引擎。此外，雅虎、易趣、亞馬遜等其他頂尖網絡公司，也都大力加強自己搜索引擎的威力，企圖瓜分日益重要的網絡廣告市場。
目前Google在搜索引擎的市場中，仍佔有最重要的地位，也依舊是所有搜索引擎中獲利能力最高者。面對競爭對手的壓力，Google也通過各種策略進行和解，例如，2005年底Google與微軟簽訂“微軟、Google訴訟停止的協定聲明”達成和解。不過才不到一年的時間，微軟在2006年7月為了與Google競爭中國大陸市場，公開招募“競爭官”，看來Google還必須繼續與競爭對手抗衡。
美國前證管會主席萊維特（Arthur Levitt）對美國上市公司以財務報表大玩數字遊戲的情況，在1998年作過一段發人深省的評論：“我越來越擔心，符合華爾街獲利預期的動機已遠超過對基本管理實務的關注。太多公司的經理人、會計師及財務分析師投身於數字遊戲。在急迫地滿足獲利預期、營造平滑獲利軌跡的心態下，一廂情願的樂觀數字淩駕于忠實的呈現之上。因此，我們看到盈餘（參閱第五章對“淨利潤”概念的解釋）品質的降低，進而導致財務報告品質的降低。管理被操縱取代，誠信不敵幻覺。當同業的財務報告游走於合法及犯罪的灰色地帶時，要求經理人保持忠實的會計表達就變得極為困難。在這個灰色地帶，會計的操縱充滿誘惑，獲利數字反映管理階層的期望，而非公司真正的財務績效。”
事實上，不論對經理人或投資人，盈餘數字的高低固然是關心重點，盈餘的品質（earnings quality）才能真正反映企業的競爭力，創造企業的長期價值。什麼是盈餘品質？盈餘品質一般由五項條件構成：盈餘的持續性（persistence）越高，則品質越好；盈餘的可預測性（predictability）越高，則品質越好；盈餘的變異性（variation）越低，則品質越好；盈餘轉換成現金的可能性（realization）越高，則品質越好；盈餘被人為操縱（manipulation）的程度越低，則品質越好。以下將針對這五項重要因素進行討論，並進一步說明盈餘品質如何反映競爭力。
盈餘的持續性
根據國際著名期刊《金融雜誌》（Journal of Finance）2003年的一篇論文所述，自1951年到1997年之間，能維持每年盈餘增長18％、又持續10年之久的美國上市公司不到10％，可見維持盈餘持續增長的難度非常高。沃爾瑪是盈餘持續增長的最佳範例之一，自1971年上市以來，沃爾瑪的盈餘平均年增長率為32％。這種紀錄讓投資人對它的管理階層產生信心，認為只要沃爾瑪能持續開店，營收、獲利都會一直增長。伯克希爾-哈撒韋公司也是盈餘持續增長的好例子，自1969年巴菲特擔任首席執行官至2004年為止，伯克希爾-哈撒韋以每年平均盈餘增長 50％的速度，持續展現傲人的成績。然而，不論是沃爾瑪還是伯克希爾-哈撒韋，近年都遭遇盈餘增長率下滑的瓶頸。例如沃爾瑪2006年的盈餘增長率只剩下9％，而伯克希爾-哈撒韋2004年的盈餘增長率更變成負的10.34％。為此在2004年的年報上，巴菲特還特地發表一封給所有股東的特別信，讓股東們瞭解問題的嚴重程度。
美國第二大零售商家得寶（Home Deport）首席執行官納代利（Robert Nardelli，2004年獲選為美國《商業週刊》年度最佳首席執行官之一），在2004年的年報上說：“家得寶的經營目標是可持續的獲利增長（sustainable profit growth）。”這句話道出了盈餘品質的最核心要素。
的確，家得寶不僅持續地通過在全美各地擴店以佔領市場，而且總是可以提供給顧客良好的購物經驗，每次我到家得寶購物，都會發現一些驚喜。我第一次和定居美國的好友前去家得寶，是為了解決一個麻煩——防止小蟲由院子草地爬到客廳地毯，服務人員熱心地提供咨詢，建議我們在大門底下裝上有毛刷的長條擋縫條，後來發現這一招果然有效。讓我驚訝的是，像這樣的小東西，在家得寶的庫存裏竟有近10種選擇，無怪乎光是普通家庭的DIY用品，就有接近5萬種的商品庫存。第二次到家得寶是為了買油漆，為客廳弄髒的牆壁補漆。我們碰到一點小麻煩——店裏現成的油漆和原來客廳的油漆顏色不一致。幸好家得寶提供調漆的服務，我們攜帶一小片油漆顏色的樣本，店裏經驗豐富的服務人員看過樣本後，替我們調好一小桶顏色幾乎一樣的油漆。後來，我發現家得寶也開始進入非DIY市場，以外包技術工匠的方式幫顧客裝地板、地毯、瓷磚，儼然成為解決家居問題的全方位公司。在這種不斷將核心能力向外延伸的模式下，它的盈餘也持續增長，1985年到2005年的平均年盈餘增
長率為21.22％，也擁有良好的盈餘品質。
2005年，W.錢•金（W. Chan Kim）與勒妮•莫博涅（Renee Mauborgne）在《藍海戰略》（Blue Ocean Strategy）一書中，強調要創造新的企業經營版圖或商業模式，以幫助企業在缺乏競爭對手的蔚藍海域中，得到更大的成長空間，並獲得更具續航力的盈餘增長。相對地，如果一個企業被局限在高度商品化（高同質性）的市場，互相以價格戰作為主要競爭方式，就是陷入“紅海戰略”（Red Sea Strategy）、苦戰不已的企業，通常它們的成長空間有很多限制，不易有良好的盈餘品質。就作者觀察，家得寶正是實行“藍海戰略”的代表性企業之一。一般而言，具有高度盈餘持續性的企業，都會享有較高的市盈率，也都是產業中擁有高度競爭力的公司。
盈餘的可預測性
除了應具有獲利的續航能力之外，高度的盈餘品質還要求盈餘具有可預測性——亦即利用過去的盈餘歷史，可以相當準確地預測未來的盈餘發展。例如盈餘以每年超過30％速度增長的，通常是快速成長的公司；以10％至20％速度增長的，則是穩定增長的公司。即使公司盈餘完全沒有增長，若能穩定地保持現狀，每年固定發放定額現金股利，也可稱為擁有好的盈餘品質。盈餘可測性高的公司，投資人容易評估企業的內在價值，因此可以用合理價格進行投資，不易產生投資虧損。
華爾街有一句名言：“價格是你付出的，價值是你享有的（Price is what you pay,value is what you get.）。”許多投資人投資優秀的公司，依然受傷慘重，原因是付出太高的價格，盈餘可測性高的公司能大幅降低這種風險。
通常在較成熟產業（例如塑化、半導體）中的企業，無法每年保持盈餘持續增長，而會出現景氣循環的現象。若企業能在景氣循環的過程中，依然保持可預測的盈餘（例如賺兩年虧一年），這種情形也算是具有可預測性。相對地，有些體質較差的企業，會在景氣穀底被淘汰，就不具有盈餘可預測性。
盈餘的穩定性
筆記本電腦與液晶電視最主要的零件是液晶面板，而臺灣上市公司友達是全世界液晶面板第二大的供應商。2004年10月27日友達第三季的法人說明會中，董事長李焜耀先生公開向投資人道歉，因為在友達第二季的法人說明會裏，他還自信地保證當年預估獲利至少為每股9元新臺幣。然而第三季供過於求，液晶面板價格下跌了三成，導致友達第三季只能損益兩平（獲利新臺幣400萬左右），第四季可能虧損超過新臺幣10億元（實際虧損22.3億元）。友達股價也由2004年4月19日的最高點新臺幣73.55元，跌到11月2日的33元。像這樣的情形，最能說明液晶面板公司盈餘高度的不穩定。
……
再以另一家臺灣上市公司廣達電腦為例，它是全球筆記本電腦第一代工大廠，1999年剛上市時，廣達的營收為新臺幣753.1億元，稅後淨利為92.5億元（淨利率12.2％）。2003年，廣達的營收為2，922.9億元，獲利為132.5億元（淨利率4.53％）。
由於廣達的客戶分散，在微利時代仍能維持獲利增長。比廣達更早上市、曾風光一時的另一家臺灣筆記本電腦廠商英業達，除了遭遇與廣達相同的淨利率快速下滑外，由於英業達的營收來源過分集中于康柏（Compaq，2001年與惠普合併），曾在2001年康柏銷售不佳的情況下，一度出現營收大幅下滑的窘境（2001年營收淨額與2000年相較，下跌了33.6％）。英業達的盈餘較不穩定，所以盈餘品質比起廣達要差。
有些企業因策略定位較佳或經營能力出眾，較能抵擋產業景氣循環，也較能抵擋外在突然變故對公司盈餘的影響。例如第五章曾提及9•11恐怖襲擊對航空業的影響，若以盈餘穩定性的角度來看，西南航空的應變能力遠比美國航空要好得多，因此西南航空擁有優於美國航空的盈餘品質。
盈餘轉變成現金的可能性
對企業進行績效評估的最主要方式——利潤表——是建立在應計基礎之上，而應計基礎的特色是著重經濟事件是否發生，不著重現金是否收到或是支出。在信用交易中，只要企業認為應收賬款可以回收，就可在尚未收到現金時，將這一筆交易認列為當期收入，並增加當期盈餘。當然，企業最後還是必須回收現金。無法回收的應收賬款雖然虛增了當期盈餘，未來終究還是必須承認壞賬損失。有些企業過分著重于衝刺業績、拼賬面獲利，容易造成信用管理鬆散、盈餘空洞化而沒有現金意義的危險狀況。因此，企業盈餘轉換成現金的可能性越高，則它的盈餘品質也越高。
有關盈餘與現金的關係，在第六章已利用沃爾瑪與戴爾的例子來說明。它們平均每1塊錢的盈餘，可轉變成1.3至1.5元的經營活動現金流量，這種優質的管理能力，就是造就高度盈餘品質的重要因素。
盈餘品質與人為操縱
在第二章，我們瞭解會計數字的結構可分成經濟實質、衡量誤差、人為操縱三個部分。就盈餘品質而言，人為操縱造成的殺傷力最大。但是，我們是否可以用最嚴格的會計規則來避免經理人操縱數字呢？例如，一般公認會計準則可規定應收賬款必須固定提列10％為壞賬費用，超過6個月沒賣出的存貨必須提列50％的存貨跌價損失。如此一來，經理人操縱盈餘的空間就大大減少。然而，假設你是沃爾瑪、戴爾或IBM的供應商，你被這些國際級企業倒賬的幾率幾乎是零，因此提列10％的壞賬費用還嫌太多；反過來說，若企業的母公司塞貨給海外子公司，以虛增營收的做賬方式處理，對於這種授信浮濫的關係人，應收賬款提列10％的壞賬費用又嫌太少。對電子產業而言，半年未出售的產品可能變得完全沒價值，因此50％的存貨跌價損失仍嫌太少；相對之下，又有部分商品的價值十分耐久（例如路易威登的皮包及皮件），幾乎沒有存貨跌價的問題，因此50％的存貨跌價損失又嫌太多。
簡單地說，機械性地要求一體適用的會計方法或會計估計，會使經理人喪失向投資人溝通企業活動真實狀況的空間。因此，人為操縱是企業與資本市場溝通的“必要之惡”。近年來，企業操縱會計數字的例子不勝枚舉，除了廣為人知的安然、世界通信之外，本章將再提供一些足以令人警惕的例子。連績優生也作弊，最教投資人震驚！
績優生的墮落：房利美不再卓越
2004年12月，美國證券管理會正式要求美國最大的抵押貸款公司房利美（Fannie Mae）調整2001年以來的獲利數字。證管會指控房利美在2001年到2004年之間，對其衍生性金融商品的處理，違反了一般公認會計準則。如果該項指控成立，房利美必須承認的損失高達90億美元，而且會被金融監理單位列於“資本嚴重不足”的黑名單上。房利美一直是美國金融界的績優公司，總資產金額高居全美上市公司的第二名，是全美最大的房屋貸款來源，也躋身在全球超大型金融服務公司之列。房利美的股票（FNM）在紐約和其他證券交易所掛牌上市，是標準普爾500的成分股，可見房利美在資本市場的指標性和重要性。
2001年，柯林斯從全美1435家公司裏，挑選出11家“從優秀到卓越”的公司，由於房利美在1984年至1995年間卓越的股價表現，它被選為金融儲貸業的績效代表。1984年至1999年之間，房利美的首席執行官麥斯威爾（David Maxwell）為公司創造了新的商業模式。他利用新發展的衍生性金融工具，大幅降低利率變化對公司帶來的損失，使得房利美的經營蒸蒸日上。從1999年開始，房利美由雷內斯（Franklin D. Raines）接任首席執行官。雷內斯出身於勞動階級家庭，畢業于哈佛大學法律系，於1996年至1998年期間，擔任過克林頓總統的財政主任及內閣成員。在雷內斯的領導下，房利美持續保持16年來盈餘增長的紀錄，致力於產品的多樣化，並穩住金融科技發展的領導地位。絕大多數人都想不到的是，連這種績優公司都會出現財報醜聞。
以目前調查所得的證據來看，房利美高階主管利用遞延衍生性金融商品的投資損失，捍衛每年巨額的績效獎金。美國證管會發現房利美違反會計規定後，2004年12月21日，首席執行官雷內斯與首席財務官霍華德（Timothy Howard）被迫辭職下臺。由此案例可以看出，企業領導者的一念之私，可以在短期內摧毀一家績優公司的盈餘品質。
企業會計準則第三十七號
金融工具列報比較與分析
從上述房利美的例子，可以看出衍生性金融商品給盈餘品質帶來的殺傷力。中國大陸有關衍生性金融商品的相關作業，現規範於《第三十七號公報——金融工具列報比較與分析》之下。由於第三十七號公報的相關規定十分複雜，連大型金融企業都曾私下表示，短期之內實在無法充分消化，何況是一般的經理人或投資人。有關衍生性金融商品的會計表達問題較為複雜，已經超出本書討論的範圍，但是經理人對衍生性金融商品應抱持兩個基本態度：
1. 別想靠操作衍生性金融商品創造財務績效。世界第二工業電腦大廠臺灣研華科技，於2003年上半年操作衍生性金融商品，過度放空歐元選擇權，導致匯兌損失金額高達新臺幣7.3億元，和研華股本34.13億元相比較，損失約達股本額的21.4％，2003年的稅後淨利也下跌至新臺幣10.72億元，較2002年的實績衰退13.1％。事件發生後，研華除了股價跌到近年最低點，總經理也因此異動。在2003年的法人說明會中，研華董事長劉克振先生表示，這是研華成立20年來首次發生的重大虧損，並鄭重宣佈日後不再參與任何選擇權操作，且規避風險的手段上僅限制於遠期外匯的買賣。事件落幕後，研華除了延攬新的經理人，加強公司財務管理的專業性外，在經營方向及策略方面，也回歸到專注本業與經營全球品牌。2004年後，研華的營收及獲利恢復增長，股價也恢復正常，2004年至2006年第三季間，研華的市值從新臺幣286.15億元穩定增加至464.61億元。
再看另一個例子，2004年底，在新加坡交易所掛牌的中國航油（系國有中國航空油料集團的子公司），因看空油價而操作衍生性金融商品失利，蒙受5.5億美元損失，幾乎等同公司市值，該公司股票因此遭停止交易，公司方面並申請債務重組。經過一年的拯救工作，中國航油終於在2005年底公佈新注資方案，並且與債權人達成了債務重組協議。
2. 不要盲從于金融機構的營銷手法。企業如果沒有徹底瞭解衍生性金融商品的性質，就涉入大額的交易，即使初衷往往是為了避險，但結果卻是“越避越險”。部分金融機構之所以推銷衍生性金融商品，主要動機是增加自己的手續費收入，未必能就企業的立場及經營特色，思考衍生性金融商品對該企業的潛在風險。企業必須對此建立獨立思考的專業能力。
……
Sunbeam的轉機？
1996年，鄧拉普（Albert Dunlap）受聘為Sunbeam（全球著名小家電公司）的總裁，2個月後他宣佈大規模的組織重整，並承認了高達3.4億美元的“重整損失”（restructure charge）。1997年，在宣佈重整的14個月後，Sunbeam驕傲地宣稱改造成功，具體成果包括31％的營收增長、每股收益由1996的0.1美元變成1997年的1.41美元。因為這些振奮人心的消息，Sunbeam股價一路走高，1996年的股價為19美元，到了1998年3月則高達52美元。但是，隨後一連串的獲利衰退事件與重整的做賬疑慮，重創Sunbeam股價，1998年第二季股價由52美元暴跌至10美元。Sunbeam被財務分析師認為有做賬嫌疑的項目包括：
1. 銷售已經沖銷（write-off）的存貨：1996年Sunbeam重整時，承認存貨喪失銷售價值的部分高達9000萬美元，但是這些存貨其實仍可銷售，且於隔年靠出售這些賬面價值為零的存貨，創造了4500萬美元的銷售利潤。
2. 由於1996年提列過量的保修費用，1997年的保修費用得以大量降低，使獲利大幅增加了約1900萬美元。
3. 降低固定資產的折舊：1996年將大量固定資產（約9200萬美元）的賬面價值降至零，因此於1998年無須再提折舊費用（約600萬美元）。
4. 將營銷費用資本化：一般公認會計準則要求將營銷費用當成當期費用，但Sunbeam將之列為資產，分年提列折舊，所以當年的營銷費用得以減少1500萬美元。Sunbeam並且減少壞賬準備的金額，儘管1997年銷售增加19％，但壞賬費用的提列卻少了1500萬美元。
5. 利用存貨增加遞延費用：1997年，Sunbeam的存貨增加40％，達到9300萬美元。過量的存貨，有助於將固定費用遞延到未來期間，利潤因此增加了約1000萬美元。關於這種做賬方法的原理，將在稍後進一步討論。
根據美國著名財經雜誌《巴隆》（Barron’s）的估計，1997年Sunbeam的獲利，幾乎全是通過各種會計調整做賬產生的。
特別值得注意的是，凡是在前期進行大規模的組織重整或資產減損認列者，未來都可能有盈餘品質問題。因為部分未來可能發生的費用提早認列，使得未來的經營績效有虛增之嫌。
2002年，世界通信也利用類似Sunbeam的做賬手法，虛增公司獲利，成為企業史上扭曲財報數字金額最大的個案。世界通信所扭曲的主要項目包括：
1. 將當期39億美元的電信維修費用，歸類為資本設備支出，以便在未來40年間分攤提列巨額的折舊費用，虛增當期淨利。
2. 大幅降低公司先前提列的各項壞賬準備、法律訴訟準備等項目，且不當地以相關費用的減少與收入的增加，虛增當期獲利，總金額高達38億美元。
對經理人而言，上述個案提供的教訓是：扭曲財務報表無法解決公司面臨的競爭力及管理問題，只是將問題延後，並使問題惡化。對投資人而言，別太自信於自己能看穿企業的財務數字操縱（難度太高），應該專注地觀察企業長期競爭力的變化，避開沒有競爭力的公司。舉例來說，即使在安然的做賬事件被發現前，敏感、精明的投資人由財務報表就可估算其資金報酬率只有7％，遠小於資金成本9％，顯示它是一個在財務績效上不具競爭力的公司。
遵守一般會計原則也能做賬
除了以不法方式扭曲財務報表外，遵守一般公認會計原則也能達到做賬的目的。例如對製造商而言，增加存貨具有遞延當期費用、進而增加當期獲利的功能。以下將討論《華爾街日報》（Wall Street Journal）報道過的實例（Sunbeam也用過同樣伎倆），讀者可看出利用存貨增加來轉虧為盈有多麼簡單。
假設劉德華公司2003年生產且銷售10萬單位的產品，當年完全沒有存貨。在此假設材料及人工費用是變動成本，即多生產1單位的產品，該項成本就增加90元；工廠租賃費用則是固定成本，即不管增加或減少生產量，公司每年都必須付出固定的租金。以此案例推論，劉德華公司的租賃費用為2，100萬元（210元／單位 ×10萬單位，請參閱表9-1）。
該公司2004年將生產增加到30萬單位，結果只銷售了10萬單位，產生了20萬單位的存貨，則公司淨營業所得會變成什麼樣子？（請參閱表9-2）
由結果來看，短短一年內，劉德華公司的獲利就轉虧為盈，增加了1400萬元，但是公司經營真有如此大的改善嗎？觀察以上的資料，兩年間的營收及其他管理費用皆不變，差別是生產成本由3000萬元變成1600萬元，降低了1400萬元。因此，我們將分析集中在生產成本的改變。
2004年，劉德華公司生產30萬單位，單位工廠租賃費用由前一年的210元，降低為70元（2100萬元÷30萬單位）。該公司只銷售10萬單位，因此生產成本中的租賃費用只有700萬元（70元×10萬單位）。由於存貨有20萬單位，因此2/3的固定成本（高達1400萬元，即2100萬元×2/3）會留在資產負債表的“存貨”項目，不會在費用中表現出來。由此可見，存貨增加可遞延固定成本的承認，進而造成2004年獲利暴增1400萬元的假像。
若這些存貨持續無法出售，未來就必須承認存貨跌價損失。《華爾街日報》所報道的這位經理人，在領取高額的工作獎金後，就向董事會提出辭呈，另謀高就了。
當經理人把重心放在“盈餘管理”上，通過種種不適宜的會計方法或會計估計提升盈餘，而不是從改善管理活動著手，這種做法註定失敗。盈餘品質的背後是管理品質，只有真正地改善管理活動，才能創造競爭力，進而達到“基業長青”的目標。
延伸核心競爭力，創造盈餘品質
2004年12月中旬，我前往哈佛大學商學院，參加由邁克爾•波特教授主持、有關提升企業及國家競爭力的講習會。我離開波士頓時，在機場看到當地報紙商業版的頭條，大幅報道哈佛大學圖書館將與Google聯手，將哈佛收藏的1500萬冊藏書，逐步納入Google在線全文搜索的範圍，此計劃也稱為“Google書籍搜索”（Google Book Search）計劃。參加此計劃的還有斯坦福大學、牛津大學、密西根大學與紐約公立圖書館等單位。然而在2006年7月時，Google因為把英、美兩地圖書館藏書掃描、數字化和放到網上搜索的計劃，與出版商再起衝突，出版商痛批Google的數字圖書館計劃對著作權產生的影響。因此，在提升競爭力的同時，難免遭遇困難，這也是必須解決的難題。
記者為此專訪Google創辦人之一的佩奇（Larry Page），問他這是否為了增加Google的競爭力，欲甩開微軟、雅虎、易趣、亞馬遜等強敵在搜索引擎上窮追不捨，所采行的新策略。佩奇淡淡地說：“這和競爭無關，我們只是想實現Google創立之初的夢想——希望能在網際網絡無所不‘搜’的夢想。”不管他願不願承認所面臨的嚴峻競爭，Google的確需要更多的“搜”主意和執行力，以確保獲利的持續性及穩定性。盈餘品質其實就是管理品質，如果競爭力不存在，就沒有盈餘品質可言。
對華爾街分析師來說，Google一向採取特立獨行的作風，嚴禁管理階層向分析師提供任何財務預測，一切以實際交出的營收及獲利成績單為主。事實上，Google上市時創辦人就曾宣稱，他們不會為了迎合華爾街的預期改變管理作風，也會為確保Google的長期發展，不惜犧牲短期的獲利。2005年2月9日，在Google上市後的第一次法人說明會中，佩奇清楚地說：“我們會毫不留情地追求最高效率的經營方式。”因為自創業開始，他一直熱切地想證明一點——網絡公司是會賺錢的。
能賺錢不一定代表有競爭力，但是能持續、穩健地賺錢，就一定有競爭力。因此，盈餘品質就是競爭力最有力的代言人之一。
避開財務報表陷阱的九大貼士
2004年奧斯卡最佳影片《百萬寶貝》（Million Dollar Baby）敍述了一個激勵人心但又令人遺憾的故事。片中的女主角麥琪出身於一個貧窮的家庭，沒受過什麼教育，從13歲起就開始在餐廳打工糊口。31歲時，麥琪決心脫離這輩子永遠當女侍的命運，她發現自己生命中最熱愛也最有潛力的是拳擊。於是，她以鍥而不捨的毅力，感動了孤僻但經驗豐富的老教頭鄧恩，受其指導，正式練拳。
麥琪既有天分又肯苦練，技藝不斷增強，正式參加職業拳賽後勢如破竹，總是在第一回合就把對手擊倒，但教練鄧恩對此卻大為憂慮，因為沒有經過多個回合的考驗，就無法顯現出拳手的缺點。當鄧恩不斷指出麥琪打拳時不懂得保護自已時，她不太服氣地回答說：“照你這麼說，我能不被擊倒，還真是個奇跡。”
麥琪終於等到她這一生最重要的機會——在美國拉斯維加斯（Las vegas）向外號叫作“藍熊”（blue bear）的世界女子重量級拳王挑戰。
藍熊不僅拳擊技術兇狠潑辣，更以背後暗算對手的肮髒伎倆而惡名遠播。在拳王爭霸戰中，麥琪在教練點醒下找到藍熊的罩門，不斷猛攻藍熊背部的坐骨神經，逐漸取得優勢。意想不到的是，惱羞成怒的藍熊竟在第三回合鈴響的休息時間，從背後偷襲麥琪，麥琪受傷倒地，頭部大力撞上休息區凳子的邊緣，造成脊髓嚴重受損，全身癱瘓。麥琪醒來後，充滿悔意地對教練說：“我忘了您再三的告誡——最重要的是，要隨時保護自己。”全身不能動彈的麥琪眼看著自己的身軀逐漸萎縮退化，甚至因為血液循環不良而必須截肢。失去人生希望的麥琪一心求死，而視她如女兒的老教練鄧恩最後萬般不舍地成全她，親手拔掉她的呼吸器……
這個令人唏噓的故事，對投資人有著非常重要的啟示。美國最著名的投資大師沃倫•巴菲特曾說：“投資有兩大要訣:第一，絕對不要賠錢；第二，請不要忘記第一條。”以一個簡單的例子來說明巴菲特的忠告：假設你以100萬元在股市進行投資，如果賠了50%，只剩下50萬元，再要恢復原來的財富，必須要有100%的投資報酬率；而如果你不幸投資在發生財務報表弊案的公司，賠了90%，只剩下10萬元，那麼你必須有1000%的投資報酬率，才能回到原有的財富。這個例子告訴我們，為了彌補任何一個投資的錯誤，我們必須要創造更高倍數的投資績效，這難度極高。
追求財富是股市投資人共同的願望，但別忘了股市就像是《百萬寶貝》中的藍熊，它兇險狡詐，不按牌理出牌，經常在你不注意時給你一記偷襲，讓你前功盡棄，吐出之前所獲得的所有投資利潤，甚至造成巨額虧損。
在股市投資中，不僅要注意由於企業競爭力的消長所引起的風險，更必須留心人為的財務報表扭曲。當企業經理人刻意地操縱財務報表，甚至發生重大財務弊案時，財報就不再是投資人可以信賴倚重的“儀錶板”，反而是造成錯誤投資決策的幫兇。由於財報數字是經營活動的滯後指標（lagging indicators），因此投資人想要預見財務弊案並保護自己，必須同時注意相關的非財務報表信息。本章提出九個貼士，就是希望幫助投資人結合財務報表和非財報信息，學會“隨時保護自己”。
貼士1：股價利多下跌的警訊
所謂利多下跌，是指在有利多消息的情況下，股價卻出現與趨勢相反的滑落。一般而言，在出現利多消息時，股價應會隨之上漲，以反映公司的成長性及獲利能力。然而，股價若不升反降，很有可能是公司本身暗藏有某些隱蔽的問題。投資人應特別注意股價下跌背後所隱藏的負面信息，以避免地雷爆發所造成的巨額虧損。
個案解析: 銀廣夏
銀廣夏1993年在深圳證券交易所發行上市，屬於醫藥生物產業，該公司上市時的資產總額為人民幣1.97億元，7年的營運使該公司資產總額增加了20多億。股價則從1999年12月30日的13.97元，漲至2000年12月29日的37.73元，躍升為證券市場極具影響力的公司。
2001年3月1日，銀廣夏宣稱與德國誠信公司（Fidelity Trading GmBH）簽訂連續三年總金額為60億元的協議。消息發佈後，財經媒體普遍對於該合約的數量及價格多有懷疑，深入探究發現，該公司年報中也沒有出口退稅的項目。以此情況，如果不是銀廣夏財務報表揭露不詳，就是有虛偽銷貨的可能。
該利多合約公佈一周內，股價卻下滑1.09元，政府相關部門因接獲檢舉開始介入調查，銀行也提前終止貸款。後經半年的搜證，查出銀廣夏從1999年開始編造虛假盈餘，假造不實財務報表。2001年8月，證交所發佈銀廣夏停牌公告，2002年6月5日公告下市。
操縱此騙局的幕後黑手即是銀廣夏總裁李有強等人。銀廣夏公司自創立以來，歷年平均股價皆在10元左右。2000年4月，新聘總裁李有強及董事局秘書丁功民上任後，通過捏造虛假盈餘驅動股價以中飽私囊（該年銀廣夏的利潤及股價皆攀升至高點，股價達37.99元），且多次宣告分紅以圖自利。最後兩人因財務作假弊案而遭解任，並被依法判處有期徒刑。
其實弊案爆發前，銀廣夏股價已有警訊。請參閱圖11-1，觀察該公司股價圖的變化，可知：1999年至2001年初，該公司股價逐漸向上攀升，吸引了許多的投資大眾。自2001年3月媒體發佈質疑信息一直到2001年8月該公司公告停牌前，股價的累計跌幅達16%。
這5個月中，公司一再發佈分紅及轉投資等利多消息。在這些利多消息之下，股價不但沒有往上爬，反而分別在4月13日、5月10日、7月16日連續三次下跌。
投資者如果注意到這樣的情況（可於證交所或投資顧問公司的網站上查詢公司股價的變化），並評估相關報道提供的消息，就應及早採取保護措施。
貼士2：內部人大舉出脫股票的警訊
董監事是公司重要的決策者，對於公司的經營狀況最為清楚，故他們對公司的持股比率常被視為一個重要的參考指標。另外，大股東及機構投資人皆屬重要的內部人，也較一般股民具備專業知識和人脈，容易察覺公司的變化及獲得相關信息。因此，當這些內部人開始大量拋售持股時，代表他們可能認為股價已超過公司該有的價值。
個案解析：銀廣夏
觀察銀廣夏股價圖，銀廣夏的股價自1999年開始向上攀升，2000年7月至2001年7月皆維持在30元以上的高價。然而，在股價行情最好的這一年中，銀廣夏的董監事卻陸續出脫持股，於2000年下半年出脫了4 344 318股，持股比率由7%下跌至4%。
2001年3月，《財經》雜誌發佈了對銀廣夏的相關質疑信息後，銀廣夏雖一再公開表示並無虛偽銷貨，且一再聲稱前景仍然看好，但由公司公告的重大信息中我們可以看到，其董監事出脫持股的情況越來越嚴重，至2001年6月，合計持股比率僅剩1%，累計下滑共達85％；大股東持股比率也下降了8％。若銀廣夏情況真如管理者所聲稱，則董監事不應有出脫持股的動作；再者，當時的股價還維持在30元以上的高價。這種董監持股比率與股價背道而馳的情況確是投資人應該注意的警訊。
依證券交易法規定，公司的董監事或經理人轉讓持股時均須公告申報，故在上海及深圳交易所的網站中應有公告信息；另外，在公司的半年報及年報當中也有董監事、大股東及機構投資人的持股狀況。投資人應注意這些內部人持股的轉讓情況，若發現異常狀況，就應採取措施，及時保護自己。
貼士3：大股東佔用公司資金的警訊
大股東或董監事等內部人常濫用決策權，利用關聯交易等方式侵佔公司資金作為非營業之用，即內部人用公司的名義籌資，資金成本及其他財務風險卻由公司代為承擔，這種情況對公司的財務狀況影響深遠，也會損害一般投資大眾的權益。
個案解析: 托普集團
托普集團於1998年並購了四川長征機床股份有限公司後即更名為托普軟件。2000年5月，托普軟件以人民幣28.91元增發3380萬股，共募集資金9.54億元。此項增資活動不但每股價格偏高且增發股數多，使得短期間內，大量資金湧入公司。2000年至2002年間，托普集團號稱總資產達100億元，擁有3家上市公司及100餘家控股子公司。
然而，由於董事長宋如華濫用經營控制權，大舉佔用公司資金，托普集團2000年借由增資活動籌得的9.54億人民幣早已不敷使用。至2003年資金流動不良的問題非常嚴重，以致公司無法在財務報表中掩蓋，在2003年年報中一口氣認列了3.89億元的虧損。
依據媒體報道，宋如華利用以下三種手法佔用公司資金：1.直接佔用上市公司資金。2003年1月到2004年6月間，托普軟件與其控股子公司以外的關聯公司之間進行了大量沒有實質交易的資金劃撥，金額達21億多元。2.提供擔保。由托普軟件提供擔保而取得的貸款直接進入了關聯企業，卻由上市公司承擔大量連帶還款責任。3.高價購買關聯方資產。托普軟件增發募集的資金9.54億元大部分投向關聯方，購買無形資產、股權等。
2004年2月，監管部門開始追蹤托普。2004年7月15日，托普正式接到證監會成都稽查局立案調查通知，同年8月被打入特別處理公司，2006年公告暫停上市。
綜觀中國大陸資本市場，公司資金佔用的情況相當嚴重，在2002年上海上市公司年度報告中，發現在730家上市公司中，有267家的年報上反映有大股東直接佔用上市公司資金的現象，佔用資金總額達203億元。
為促進信息透明以達成公平交易，上海證券交易所特別將各公司資金佔用狀況列於上市公司“誠信記錄”欄內，以便投資人查詢。
貼士4：更換會計師事務所的警訊(1)
會計師的工作是依據查核後的結果，對公司財務報表出具意見。會計師如果認為財務報表恰當表達公司狀況，會出具無保留意見；反之，會依情節輕重出具修正式無保留、保留或否定意見；若會計師因故無法對公司的財務報表進行查核，則會出具無法表示意見。通常，會計師在簽發意見之前必須與公司管理層溝通，當管理層不同意會計師的看法時，就可能做出更換會計師的動作。另外，公司出現舞弊嫌疑時，會計師為求自保，也可能拒絕查核，造成公司被動更換會計師。
個案解析：金荔科技
金荔的前身是1996年10月於上海證券交易所上市的飛龍實業，1999年更名為金荔科技（農業）。該公司在2000年因連年虧損一度被打入特別處理股，2001年初卻突然轉虧為盈，並更換會計師事務所，申請撤銷特別處理。後經查明，金荔利用財務報表作假手法於2003及2004年虛增利潤共計人民幣1.5449億元。2005年3月，該公司因挪用公款及提供虛假財務報告被停牌處分並再度被打入特別處理股。2006年7月，上海證交所公佈金荔暫停上市。
金荔公司創設時，由湖南開元會計師事務所查核，因連年的虧損導致2000年4月被打入特別處理股。2000年6月，開元事務所仍對金荔的半年報出具保留意見。2000年下半年，金荔為求翻身，另由深圳華鵬會計師事務所做審計；雖2000年12月的年報仍無法獲得無保留意見，但該年淨利已轉虧為盈。2001年起金荔改聘深圳鵬城會計師事務所審計，在鵬城事務所的查核驗證下，該公司終於撤銷特別處理，轉回一般上市股。金荔公司歷年來的審計意見匯整如下：
……
金荔主體是兩個農場，審計工作量並不大，但審計風險非常高。該公司在虧損年度頻頻更換會計師，甚至會計師事務所，可視為財報作假的警訊之一。有關公司更換會計師的說明，可於各大財經報刊雜誌或證交所網站內公司重大訊息處察看。
貼士5：頻繁更換高階經理人的警訊
高階經理人是公司的重要資產，學術研究顯示，公司頻繁更換高階經理人隱含著負面信息。除更換高階經理人外，更換相關敏感職位也是一個警訊。這類敏感性職位，比如董事長秘書等，是最能瞭解公司實際狀況的關鍵人物，如果是被迫換人，或許隱含著一些不為人知的問題，投資人應詳加查證。
個案解析：西安達爾曼實業公司
西安達爾曼實業公司於1996年在上海證券交易所掛牌上市，募集資金共計7.17億元人民幣，該公司主要營運活動為珠寶、玉器的加工和銷售。
從其報表數據看，在2003年之前，公司各項財務資料呈現均衡增長，達爾曼2002年的資立總額已比上市時增長了將近5倍之多。然而，2003年公司突然出現淨虧損達1.4億元；同時，公司的重大違規擔保事項也被曝光，涉及人民幣3.45億元、美元133.5萬元；還有重大質押事項，涉及人民幣5.18億元。
2004年5月10日，達爾曼被列為特別處理，同時證監會對公司涉嫌虛假陳述行為立案調查。公司公告顯示，僅2004年前半年時間虧損即高達14億元，公司總資產也從2003年的22億銳減到2004年6月30日的13億元。2005年3月25日，達爾曼被終止上市。
達爾曼從上市到退市，造假時間長達8年之久。主導人是公司原董事長許宗林。經相關部門查證，1996年至2004年期間，許宗林等人以支付貨款、虛構工程項目和對外投資等多種造假手段，將十幾億元的上市公司資金騰挪轉移。
達爾曼的公司治理結構形同虛設，存在嚴重的內部人控制問題，許宗林在達爾曼唯我獨尊，人員任免、項目決策、資金調動、對外擔保等重要事項全由其一人控制。其公司財務主管頻繁更換如下。
個案解析：托普公司
除了高階經理人外，其他被更換的敏感性的職位也應列為觀察的對象，例如，托普公司掌權人宋如華善於以更換敏感職位的方式操縱公司整體運作。公司上市之初的一年內連續更換兩次董事會秘書，並更換過一次董事長，弊案爆發前頻頻更換董事長及董事會秘書，推測可能原因為：
（1）弊案爆發前經理人因不願成為代罪羔羊而紛紛提出辭呈。
（2）宋如華本人為最大的幕後操控者，常利用關聯交易方式，大舉挪用資金，而董事會秘書是一個敏感職務，對此事應甚為瞭解。秘書一職既然與經營績效沒有直接關係，卻又經常遭更換，應是一個不可忽視的警訊。
關於經理人的更換，投資者可于報刊雜誌或證交所網站中查知。
……
朱鎔基的未竟志業：公司不做假賬
前總理朱鎔基先生施政風格清廉剛直，廣為人所欽佩。朱鎔基曾為自己約法三章——“不題詞，不剪綵，不受禮”，但2001年4月16日，朱鎔基破了戒。當他視察上海國家會計學院時，為該校題寫“不做假賬”，作為校訓。而同年10月29日，朱鎔基在視察北京國家會計學院之後，更進一步題字詮釋他的理念——“誠信為本，操守為重，遵行準則，不做假賬”。這說明他對維持財務報表誠信的高度重視，朱鎔基說：“市場經濟的基礎是信用文化，一個沒有信用文化的國家怎麼能夠建立市場經濟？”但有人開玩笑說，“不做假賬”只是上聯，沒有寫出來的下聯是“那做什麼”。這個笑話說明許多人對公司編制財務報表的高度不信任。由於部分中國上市公司的財務報表的確存在相當嚴重的質量問題，投資人千萬別忘了本章的叮嚀：“最重要的是，要隨時保護你自己。”
本章列舉避開財報弊案公司的九大貼士，並不代表只要該現象出現，公司必然就有弊案，但“隨時保護自己”最好的作為，是在看到高度不確定性時，就應該先出脫手中持股以保留資金。從中國長期經濟增長的趨勢來看，一定還會有許多投資機會，但如果投資人因為誤踩“地雷股”，使資金大幅減少，那麼要再翻身就非常困難了。
緬懷藝術大師米開朗基羅
2004年6月，我率領臺灣大學EMBA歐洲產業經濟參訪團，前往意大利和法國考察創意設計產業。在米蘭的斯福爾紮城堡（Sforza Castle），我們看到了文藝復興時期藝術家米開朗基羅（Michelangelo Buonarroti, 1475～1564）雕制的聖殤像（Pieta，即《聖母慟子像》）。米開朗基羅一生中共雕制了四座聖殤像，米蘭收藏的是最後一座。這座聖殤像仍然是個粗胚，如果沒有米開朗基羅的落款，一般人很難相信是出自他之手；由它所呈現的樣貌與線條，我可以斷言它和米開朗基羅以前的作品不同。我在雕像前佇立良久，內心充滿了感動與尊敬。這尊作品雕制於1564年，出於對藝術的熱情與專注，這位當年已89歲高齡的老人，仍持續地追求藝術的創新，甚至在臨死前五天，還在這塊堅硬的白色大理石上孜孜不倦地工作。
熱情、專注與創新，正是米開朗基羅一生創作的寫照。在1508年至1512年長達四年半的時間，他獨自一人在離開地面約18米高的鷹架上繪製梵蒂岡西斯廷教堂（Sistine Chapel）的屋頂壁畫《創世紀》。當他平躺身子仰天作畫時，畫筆的顏料不斷滴落在他的身上、臉上甚至眼睛裏。
完成《創世紀》後，米開朗基羅的背脊挺不直了，眼睛也昏花了，而那年他才37歲。從1538年到1544年的6年之間，在相同的創作環境中，他又完成了為西斯廷教堂創作的另一幅高70米、寬10米的壁畫《最後的審判》。正是因為他極高的藝術天分及嚴格的工作紀律，500年之後，我們才能欣賞到他留下來的不朽傑作。
作為職業經理人，承擔著股東與其他管理團隊成員的期望，當你心態開始有所懈怠或是變得墨守成規時，不妨緬懷藝術大師米開朗基羅，學習他的熱情、專注與創新！
專注才能創造競爭力
本書的主要目的在於探討財務報表如何顯現企業競爭力的強弱。通俗地說，能賺錢並不見得就有競爭力，因為許多企業賺的是偶發性或短期性的機會財；然而，能持續地、穩定地賺錢的企業，一定具有競爭力。對有競爭力的公司而言，獲利是結果，從事具有高度附加價值的管理活動才是原因。獲得2004年“亞洲年度經理人獎”（Asian Businessman of the Year Award）的豐田汽車首席執行官張富士夫（Fujio Cho），在致得獎感言時幽默地說：“我在豐田工作時，前輩們教我如何把成本降低，如何把製造流程弄得有彈性以避免存貨堆積，但是他們從沒教過我，當公司營收及獲利遠超過預定目標時，我該怎麼辦。我打算在下一輩子好好地向他們討教這個問題！”豐田汽車能成為全球汽車業的領導廠商，絕不是靠著非經常性的交易來粉飾財務報表，而是如張富士夫所敍述的——不懈怠地在汽車設計、生產、營銷等核心管理活動上下工夫。
不管是個人或企業，專注都是創造競爭力最基本的原則。
著名的運動心理學家漢森（Tom Hanson）與拉維紮（Ken Ravizza）曾在2002年提出“一次專注一球”（one pitch at a time）的概念，強調專注對運動員績效的重要。所謂“一次專注一球”包含下列兩個重點：
1. 運動員要專注于目前必須處理的事件，不要因為已經無法改變的事實而分心。例如一個棒球打擊者最緊張的處境，是在第九局最後一個打次，面對兩好三壞滿球數，而且落後對手一分。這時，雖然他背負著決定比賽勝敗的沉重壓力，但他那時所必須面對的，其實只是投手投出的下一個球，而不是那時球場上的緊張情況，所以，此刻一定不要被壓力所左右，要專注處理手中的球棒。
2. 運動員要實踐完全的自我控制，包括控制自己的注意力及情緒。例如在棒球比賽時，當揮棒落空後，打擊者必須控制自己的情緒，不要讓前一次打擊成果不佳的失望心情影響了下一次的揮棒。
傑出的運動員都具備專注的本領。美國大聯盟全壘打紀錄保持人漢克（Aaron Hank, 紀錄為755支）曾作過以下的自我評估：“我能每天全神貫注於打球的能力，造就我成為一個成功的球員。我想我是有點天分，但只靠天分，成就十分有限。我學會了專注，但這並不是與生俱來的能力！”
……
作為高階經理人，必須具備鈴木一朗一樣的熱情與專注，也必須聯結所有與策略目標相關的優點及技能，才能不斷地交出每季、每年營收及獲利增長的好成績。
靠績效才能保住飯碗(1)
競爭時如果無法聚焦聯結且超越對手，會讓經理人丟掉飯碗！2005年2月9日，惠普董事會宣佈菲奧莉娜（Carly Fiorina）即日起辭去首席執行官職務。導致菲奧莉娜被“開除”的主要原因是董事會對她改造惠普的績效不滿意。
1999年7月，惠普禮聘菲奧莉娜擔任首席執行官，次年又讓她同時兼任董事長。身為國際級企業的第一位女性首席執行官，加上優雅果決的形象，菲奧莉娜立刻成為媒體注意的焦點。而真正使她聲名大噪的，是她在2002年通過全體股東投票，擊敗由惠普創始人家族帶頭的反對力量，以190億美元購並了康柏電腦。那麼，為什麼後來她逐漸失去了董事會的信任呢？是因為始終看不到有明顯改善的經營績效。根據著名營銷調查機構iSuppli統計，2004年的全球個人電腦市場增長了13.4％，惠普的增長率卻不到11％。在惠普2004年的獲利中，73％仍來自于傳統的打印機及影像業務，後來擴大的個人電腦業務則利潤微薄。
惠普撤換菲奧莉娜後，聘任精于成本控制的馬克•赫德（Mark Hurd）為首席執行官。赫德一上任，就以快刀斬亂麻的方式處理惠普的問題，以精減人員作為控制成本的手段，不管是有什麼背景的人或部門，一切以數字說話。從2005年7月至今，惠普全球已經裁減了1.5萬名“非銷售人員”，節約下來的近10億美元的成本將有一半用於強化業務運營的再投入。截至2006年第三季，惠普的市場佔有率提升了1.5％，並從 2005 年第三季獲利率僅2.33％，逐漸攀升至 2006 年第三季的3.82％ ，終於擺脫了過去 PC 事業獲利率僅有 1.2％的狀況，在全球PC市場低迷甚至虧損的情況下還有增長的幅度。
蘋果電腦首席執行官喬布斯一針見血地說：“在個人電腦產業中，蘋果和戴爾是少數能賺錢的公司。戴爾能賺錢是向沃爾瑪看齊，蘋果能賺錢則是靠著創新。”惠普的經營效率不如戴爾，而創新能力則比不上蘋果。蘋果不僅非常成功地進入MP3隨身聽市場，還將MP3隨身聽與手機結合，2006年更在電腦軟件上做了與微軟兼容的系統，試圖以創新方式進入手機市場並進攻龐大的電腦軟件市場。另外，如第六章所分析的，在1994年至2003年之間，戴爾通過直銷經營模式，使銷售和管理費用占營收的比例較惠普少了5％至8％。菲奧莉娜在1999年上任後，並未改善惠普缺乏競爭力的成本結構。在一個淨利率不到6％的產業，這種成本落後的幅度，使惠普在定價與銷售上處於挨打的局面，而赫德上任後的成本控制策略使營收穫得大幅改善。
以股東權益報酬率而言，戴爾一直保持在30％以上，2004年時更高達46％，但其中PC 事業獲利率走滑，2005年第二季為8.7％，2006年第二季則僅有5.5％。相形之下，購並康柏後，惠普的股東權益報酬率一直低迷不振，2004年才好不容易回到9％左右。雖然蘋果2004年的經營績效仍比不上惠普，股東權益報酬率為6％左右（2003年只有2％，進步驚人），但是它成功地踏入數字音樂領域，iPod於2004年及2005年持續熱賣，讓資本市場對蘋果的創新能力信心大增，認為蘋果是未來個人消費電子時代的領導廠商。2002年到2004年，科技產業只算是溫和復蘇，蘋果的股價卻大漲5倍。同一期間，戴爾的股價漲幅為80％，惠普的股價漲幅卻只有30％，明顯落後于競爭對手。雖然菲奧莉娜也不斷強調創新，但是惠普研發費用占營收的百分比，始終比蘋果低了1.5％到2％。從2003年至2005年間，它的研發支出不斷減少，甚至因此流失不少優秀的研發人員。
總之，菲奧莉娜並沒有把鎂光燈的能量轉化成實質的經營成果。惠普所面臨的競爭對手——不論是強調經營效率（例如戴爾）、強調產品創新（例如蘋果），還是強調高階軟件咨詢服務（例如IBM），每個對手的策略定位都比惠普專注、清楚。因此，惠普未來的挑戰除了加強執行力外，恐怕還得更精確地定位經營聚焦點，並把所有與聚焦點相關的管理活動聯結起來。
……
追求優質增長要有優先級
2004年，拉姆•查蘭通過《增長力》一書疾呼企業應追求優質增長。所謂的企業優質增長，主要反映在同時且持續地達到營收增長、獲利增長、經營活動現金流量的增長。這三者的相對優先級，隨著企業的策略定位及發展階段有所不同。經理人以財務報表進行自我評估或對其他公司的財報進行分析時，必須區分三種不同的優質增長類型。
1. 重視獲利增長甚于營收增長：此類型的代表性公司是沃爾瑪。沃爾瑪的一貫策略是以降低成本及“每日低價”創造競爭優勢。它最重要的經營目標之一，便是追求獲利增長率高於營收增長率，如此才能確認成本控制的績效。
2. 重視營收增長甚於獲利增長：此類型的代表性公司，是目前亟欲改造企業文化的通用電氣。通用在充滿個人色彩的前任首席執行官韋爾奇（Jack Welch）的領導下，一直是個紀律嚴謹、以達成獲利目標為重心的優質企業。然而，新任首席執行官伊梅爾特（Jeffrey Immelt）卻發現，由於過分強調獲利，使高階經理人對開發新事業不夠積極、害怕犯錯，並傾向於通過改善作業流程、降低成本或利用財務操作來達成獲利目標。因此，目前伊梅爾特把提高營收增長率（希望由5％提高到8％）的優先性放在達成獲利目標之前；而通用高階經理人績效評估的最主要指標，也調整為“開創新事業的構想”、“顧客滿意度”與“營收增長”，希望借此提高衝刺業務的動能。
3. 重視經營活動現金流量的增長，甚于獲利及營收增長：此類型的代表性公司，為全球個人電腦龍頭戴爾。總裁戴爾面對公司1993年的嚴重虧損時，才警覺到過去一直把注意力擺在利潤表的獲利數字上，卻鮮少討論現金周轉的問題，但是現金周轉才是企業能否存活的最終關鍵。從此以後，他將戴爾經營的優先級改成“現金流量”、“獲利性”、“增長”。正如第六章所分析的，2000年以來，戴爾電腦每1美元的獲利，平均可創造1.3美元的經營活動現金，成為全世界營運資金管理最有效率的計算機信息公司。
不論是沃爾瑪、通用電氣，還是戴爾，它們長期都能同時且持續地達到營收增長、獲利增長與經營活動現金流量的增長，因此三者都是優質增長的典範。企業領導者的重要任務之一，便是依公司策略定位及發展階段，動態地調整營收、獲利、現金流量的相對優先級。
相對地，企業劣質增長的指標有下列常見的兩種，它們是經理人與投資人都應極力避免的：
1. 營收增長，但獲利不僅沒有增長，甚至是負增長。這種情況顯示企業在追求增長的過程中失去對成本的控制，甚至陷入“為了增長而增長”的迷思中。
2. 營收及獲利增長，但經營活動流入的現金持續萎縮，甚至出現現金淨流出。快速增長型的企業如果沒有好好控制管理應收賬款或存貨的增加，往往會陷入這種劣質增長的陷阱，甚至造成財務危機。
十大建議：應用財報增加競爭力(1)
在本書的結尾，筆者總結了十大建議，協助經理人應用財務報表達到“武林稱雄”的目的，也協助投資人辨認具有長期競爭力的公司的特質。
1. “你是對是錯，並不是建立在別人的認同之上，而是建立在正確的事實上。”
2005年春天，74歲的巴菲特接受《財富》專訪時，引述這句來自其師（人稱“現代投資學之父”的格雷厄姆〔Benjamin Graham〕）的告誡，他認為這句話是他這輩子得到的最棒的忠告。身為一個經理人，你之所以對，是因為財務報表上呈現的事實不斷顯示你做得對、想得對，而不是因為公司股票的漲或跌（代表投資界同意與否）。短期內股票超漲或超跌的現象十分常見，但是長期下來股價終究會回到“事實”上。著名的基金經理人林奇（Peter Lynch）說得好：“公司市場價值能增長，有三個要素，那就是盈餘增長、盈餘增長、盈餘增長。”當經理人能創造盈餘增長的事實時，就不怕得不到別人的認同。太容易屈就於市場的看法，會讓經理人失去獨立判斷力。對於投資人而言，如果只見公司股價持續上漲，卻看不到經營“正確的事實”（獲利、現金流量等），則可能是有財務弊案的公司。
2. 必須讓公司的財務報表盡可能快速地顯示“經濟實質”，減少“衡量誤差”，並拒絕“人為操縱”。
財務報表的會計數字並非完美的溝通工具。首先，它存在著“衡量誤差”。由於未來的不確定性，沒有人能完全消除壞賬準備、保修維修等項目的誤差。值得注意的是，發生衡量誤差並非都是會計部門的責任。因此部分公司會要求業務人員，運用面對客戶的第一手觀察資料，協助會計部門決定合理的壞賬費用。這樣做不僅是為了減少衡量誤差，也加強了企業內部的溝通協調。但是切記，千萬不要進行“人為操縱”，它會使經理人迷失在“做賬”而非真正解決問題的惡性循環裏。務必記住，“公開欺人者，必定也會自欺”。對於投資人，避開有做賬嫌疑的公司，則是保護自己的第一要務。
3. 財務報表是問問題的起點，不是問題的答案。
財務報表的數字加總性太高，通常無法直接回答經理人關心的管理問題。然而，當你反復追問“事實是什麼？為什麼變成這樣？”的問題時，你終究會找出解決問題的關鍵。財務報表無法告訴你該怎麼做，經理人才是解開“帕喬利密碼”的偵探。此外，不要輕信一般人宣稱的“合理”數字。我們看到沃爾瑪與戴爾的流動比率都小於1，但這並不代表它們有財務危機，反而顯示了它們能夠以“負”的營運資金推動企業的卓越競爭力。經理人必須有能力找出一組“合理”的關鍵財務數字，有效地管理企業。相對地，投資人雖然無法如此深入地分析公司的財務數字，但質疑財報合理性的習慣，絕對是必須具備的自保功夫。
4. 企業像是一個鼎，靠著三隻腳（三種管理活動）支撐，任何一隻腳折斷，鼎就會傾覆。
企業的“三隻腳”就是經營活動、投資活動及籌資活動。經理人和投資人必須利用財務報表確認這三種活動的健全平衡，而四大報表之一的現金流量表，就是以這三種活動說明現金流量的來源與去處。就企業的經營而言，短期要看經營活動的順暢；中長期要看投資活動的眼光；在整個企業運轉時，則必須確定籌資活動資金供應的穩定。
5. 活用財務報表吐露的競爭力密碼，建構你的“戰情儀錶板”。
企業隨時處於戰鬥當中，因此必須利用財務報表建構一套“戰情儀錶板”。這套儀錶板要能“究天人之際”——顯示公司與主要競爭對手在市場佔有率、營收、獲利、現金流量及股東權益報酬率等重要指針的相對位置；也要能“通古今之變”——顯示公司與競爭對手過去至今各項關鍵指標的變化。本書第二篇及第三篇的第十章，比較了沃爾瑪與Kmart、戴爾與惠普的各種財務比率，可以作為建構企業“戰情儀錶板”的參考例子。而投資人則應養成習慣，經常比較投資標的與其競爭對手的相對優劣點。
6. 企業的競爭力主要來自“貫徹力”、“增長力”與“控制力”等三種力量造成的優質增長。
經營活動現金流量的增長，代表企業具有“貫徹力”，因為收回現金是所有商業活動的最後一道考驗。沒有現金，就沒有企業存活的空間。營收增長代表企業具有“增長力”，能不斷地在新產品、新顧客、新市場之上攻城略地。營收不能增長、只靠著成本控制擠壓出獲利的企業，會變得沉悶、沒有生機，也會流失優秀的人才。獲利增長代表企業具有“控制力”，能在營收增長的同時，控制成本的增加，如此才能確定企業有“增長而不混亂”的本領（grow without chaos，英特爾前總裁格魯夫名言）。這種“三力彙集”的企業才能創造持續的優質增長，也才是良好的長期投資標的。
7. 除了重視財務報表數字金額的大小，也要重視數字質量的高低。當經理人或投資人面對資產質量的問題時，要能“認賠”、“捨棄”及“重新聚焦”。
金額再高的資產，若質量不佳，可能會迅速地由磐石變成流沙；數目再大的獲利，若盈餘品質不佳，會使企業的績效暴起暴落，變成“一代拳王”。當經理人或投資人面對資產質量不佳或投資標的選擇錯誤時，要克服“認賠難，捨棄更難”的心理障礙（請參閱第一章“心理會計”的討論），在投資失利中學習“重新聚焦”（例如諾基亞聚焦於無線通訊）。要經理人或投資人“取”比較容易，“舍”就比較困難，但是不捨棄就不能重新聚焦、東山再起。
8. 讓財務報表成為培養未來企業領導人的輔助工具。
由斯隆模型來看，企業領導人必須具備五種關鍵能力（包括形成願景、分析現況、協調利益、嘗試創新及激勵賦能，請參閱第二章），這些能力都能通過對財務報表的認識加以鍛煉。企業應培養可能成為領導幹部的經理人（尤其是沒有會計、財務背景者），使其具有通過分析財務資料來判斷企業競爭力強弱的能力。
9. 經理人與投資人必須養成閱讀“經典企業”年報的習慣。
在學習成長的過程中，經理人往往太過依賴所謂的“管理大師”的企管著作，這些“大師”通常是管理顧問或學者身份。然而，真正的管理大師，其實是創造一個個卓越企業的首席執行官及其經營團隊們。這些卓越企業所編制的年報，是這些管理大師“原汁原味”的、坦誠的自我檢討，並不只是例行的法律及公關文件而已。找出你心儀的企業，閱讀它們從過去到現在的年報，尤其是面臨重要策略轉折前後期的討論。持之以恆地閱讀，你會看出財報數字背後更深沉的管理智慧。而投資人若能捨棄只聽“明牌”（小道消息）的習慣，多看看好公司的財務報表，自然可以逐漸培養辨識優質企業的能力。
10. 別忘了正派武功的不變心法——財務報表必須實踐“課責性”。
一個令人尊敬的企業，是一個能創造“多贏”及“共好”的組織。檢驗企業實踐課責性的最好方法，便是觀察公司對待小股東的態度。小股東在資本市場中處於財富與信息的弱勢，當弱勢群體也能公開透明地獲得財務信息，被妥善照顧，這個公司實踐課責性的努力就毋庸置疑。
財報就像一本故事書，經理人寫它，必須聚焦聯結，才能寫得精彩；投資人讀它，必須確認所托得人（經理人），才會讀得安心。
後記
乍看之下，我所撰寫的《財報就像一本故事書》主要是給企業高階經理人的進修讀物。但內心深處，我由衷地希望這本書，能幫助大學部同學學好會計。先和大家分享一個小故事。
1978年，我進入臺灣大學經濟系就讀，當時最讓我頭痛的就是大一的《初等會計》（又叫作《財務會計》）。我期中考的成績在及格邊緣，但期末考成績卻是突飛猛進，最後“初會”總算是有尊嚴地過關。我後來成績突飛猛進的原因有點另類——這麼枯燥無趣的課程，我絕對受不了再重修一次。當時，我發誓大學未來幾年中，絕對不再選修任何會計課程，而我也真的做到了。我常和同學們開玩笑，你可以不喜歡會計，但千萬不能亂發誓，否則“會計魔咒”發威，你的下場可能和我一樣，要一輩子教會計！
現在再回想當年的“初會”課程，擔任授課的是一位認真的好老師，採用的是一本好的原文教科書，但為什麼我會學得這麼辛苦？主要有幾個原因：
——自己對商業完全沒有概念，卻立刻要進入會計學記賬的繁瑣細節。
——教科書的內容及釋例生硬枯燥，不能激發學習興趣。
——對會計學（或財務報表）與個人學習成長的重要性完全沒有瞭解。
我希望當年學會計的痛苦經驗，在同學們身上不要再重演。因此希望《財報就像一本故事書》能夠做到：
——對企業經營的全貌，提供一個很快的導讀，讓同學們在最短時間內，能夠又見林又見樹。
——提供豐富有趣的商業競爭案例，以及取材自文學、電影、歷史中和財務報表有關的精彩故事。我希望先激發同學們的學習興趣，再進入會計學比較技術性的分析。
——由財務報表出發，深入淺出地討論企業高階經理人的“武功”修煉之道，希望能協助同學們在未來職場上能順利地發展、成功。
《財報就像一本故事書》匯總了過去10年以來，我在臺灣大學有關初會及財報分析課程教學的心得。我的目標很簡單——幫助同學在快樂的學習過程中提升個人的競爭力。我竭盡全力準備了一桌有12道菜肴（全書共12章）的盛宴，我熱切地邀請同學們來試吃、品嘗，並且分享學習心得。
劉順仁
2007年3月
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