1943年晚秋，我接到一個電話：
“我是保罗·加勒特（Paul Garrett），通用汽车的公关主任，代表敝公司副总裁唐纳森·布朗先生（Donaldson Brown）向您请教。不知您是否有兴趣为我们的高层主管
研究分析敝公司的政策和结构？” “我是保羅·加勒特（Paul Garrett），通用汽車的公關主任，代表敝公司副總裁唐納森·布朗先生（Donaldson Brown）向您請教。不
知您是否有興趣為我們的高層主管研究分析敝公司的政策和結構？”
对于这突如其来的邀约，我实在是喜出望外。對於這突如其來的邀約，我實在是喜出望外。 两年前，我刚完成《工业人的未来》《The Future of Industribl Man》一
书，最后的结论是：企业终将成为工业社会的主体，在这体制当中，不但要实现管理的原则，也得兼顾个人的地位和功用。兩年前，我剛完成《工業人的未來》《The
Future of Industribl Man》一書，最後的結論是：企業終將成為工業社會的主體，在這體制當中，不但要實現管理的原則，也得兼顧個人的地位和功用。 此言一出，
我知道非得深入大企业研究一番不可。此言一出，我知道非得深入大企業研究一番不可。 从未在大企业或是其他大型组织服务过的我，一直想找一家大公司来研究，却
未能如愿。從未在大企業或是其他大型組織服務過的我，一直想找一家大公司來研究，卻未能如願。 现在，机会终于来了。現在，機會終於來了。
在《工业人的未来》成书后的两年间，是我精力最为旺盛的时候。在《工業人的未來》成書後的兩年間，是我精力最為旺盛的時候。 在写那本书的时候，我同时在住所
附近的萨拉·劳伦斯学院（Sarah Lawrence）任教，每周一天，教经济学和统计学，而且自得其乐，因此我想我会继续教书的工作。在寫那本書的時候，我同時在住所附
近的薩拉·勞倫斯學院（Sarah Lawrence）任教，每週一天，教經濟學和統計學，而且自得其樂，因此我想我會繼續教書的工作。 那时，哈佛和普林斯顿大学也有意请
我任教。那時，哈佛和普林斯頓大學也有意請我任教。 不过我还是在1942年选择到本宁顿学院担任专职教授。不過我還是在1942年選擇到本寧頓學院擔任專職教授。
在本宁顿学院，我可以自由选择任何一门我有兴趣，而且想进一步钻研的学科授课，如政治理论、美国政府、美国历史、经济学、哲学和宗教等。在本寧頓學院，我可
以自由選擇任何一門我有興趣，而且想進一步鑽研的學科授課，如政治理論、美國政府、美國歷史、經濟學、哲學和宗教等。 美国政治科学学会（American Political
Science Association）对我的著作《工业人的未来》也有所回应，请我加入他们的政治理论研究委员会。美國政治科學學會（American Political Science
Association）對我的著作《工業人的未來》也有所回應，請我加入他們的政治理論研究委員會。 自此，我觉得可以正式地展开学术生涯了。自此，我覺得可以正式地
展開學術生涯了。
在1943年，我已是自由作家，定期提供文稿给《哈琅斯杂志》（Harper’sMagazlvie）。在1943年，我已是自由作家，定期提供文稿給《哈瑯斯雜誌》（Harper’
sMagazlvie）。 （从1940年起，25年来，我一直为《哈柏斯》写稿，每年都有重要文章刊登于这本杂志。）我和《周六晚间邮报》也一直保持密切、良好的合作关系；
在40年代，正是这本刊物的发行量达到最高峰之时。 （從1940年起，25年來，我一直為《哈柏斯》寫稿，每年都有重要文章刊登於這本雜誌。）我和《週六晚間郵報》
也一直保持密切、良好的合作關係；在40年代，正是這本刊物的發行量達到最高峰之時。 在珍珠港事变后，我开始在政府机关服务，这份我渴望已久的全职差事，结果
是兼职的顾问工作，反而更使我有如鱼得水之感，我的精力也就更能发挥。在珍珠港事變後，我開始在政府機關服務，這份我渴望已久的全職差事，結果是兼職的顧問
工作，反而更使我有如魚得水之感，我的精力也就更能發揮。
在那庞大的官僚机器中，我无异于一个小齿轮，若是全天都被绑在那儿，一定会适应不良、郁郁寡欢。在那龐大的官僚機器中，我無異於一個小齒輪，若是全天都被綁
在那兒，一定會適應不良、鬱鬱寡歡。 幸好这只是个顾问性质的工作，对我来说比当官僚要好得多。幸好這只是個顧問性質的工作，對我來說比當官僚要好得多。 因
此，我不时在南佛蒙特、华盛顿、纽约（《哈珀斯》的办公室）和费城（《周六晚间邮报》的大本营）之间流动，虽然辛苦，却忙得不亦乐乎。因此，我不時在南佛蒙
特、華盛頓、紐約（《哈珀斯》的辦公室）和費城（《週六晚間郵報》的大本營）之間流動，雖然辛苦，卻忙得不亦樂乎。
我的家庭生活也相当美满。我的家庭生活也相當美滿。 我们的第二胎是男孩，取名为文森特，在1941年秋出生，过了几个月，美国就被卷入大战之中。我們的第二胎是
男孩，取名為文森特，在1941年秋出生，過了幾個月，美國就被捲入大戰之中。 我们在1942年夏搬到佛蒙特时，家里每一个人都很喜欢这个地方。我們在1942年夏搬到
佛蒙特時，家裡每一個人都很喜歡這個地方。 这一住就是7年，直到1949年的夏天才又回到纽约。這一住就是7年，直到1949年的夏天才又回到紐約。 因此，在佛蒙特
的本宁顿学院对我来说是全美国，甚至是全世界最有“家的味道”的地方。因此，在佛蒙特的本寧頓學院對我來說是全美國，甚至是全世界最有“家的味道”的地方。 1938
年秋，我父母逃离希特勒秘密警察的魔掌后，也到美国来和我们会合。 1938年秋，我父母逃離希特勒秘密警察的魔掌後，也到美國來和我們會合。 我在东部，弟弟则
在华盛顿州行医，父亲安抵美国后，则在北卡罗来纳的查珀尔希尔（Chapel Hill）教经济学。我在東部，弟弟則在華盛頓州行醫，父親安抵美國後，則在北卡羅來納的
查珀爾希爾（Chapel Hill）教經濟學。 到了1941年，父亲65岁时，搬到华盛顿来，他一面在美国大学（American University）执教，一面在美国关税协会（USRariff
Commission）服务，协助欧洲经济重建事宜。到了1941年，父親65歲時，搬到華盛頓來，他一面在美國大學（American University）執教，一面在美國關稅協會
（USRariff Commission）服務，協助歐洲經濟重建事宜。 父母亲在1941年夏从北卡罗来纳搬到乔治城的大公寓时，我和弟弟有先见之明，帮他们在卧房安装了全新的
窗式空调。父母親在1941年夏從北卡羅來納搬到喬治城的大公寓時，我和弟弟有先見之明，幫他們在臥房安裝了全新的窗式空調。 因此，在战时的华盛顿我还得以享受
少有的奢侈——去他们那儿享受宁静和凉爽。因此，在戰時的華盛頓我還得以享受少有的奢侈——去他們那兒享受寧靜和涼爽。
然而，因为无法研究我一直想探讨的课题——工业社会的政治和社会结构，并进行“工业秩序的解剖”，所以我觉得有点沮丧。然而，因為無法研究我一直想探討的課題——
工業社會的政治和社會結構，並進行“工業秩序的解剖”，所以我覺得有點沮喪。 就在通用汽车的加勒特打电话来的几个星期以前，我决定做最后一次尝试，看以上的研
究是不是能够进行。就在通用汽車的加勒特打電話來的幾個星期以前，我決定做最後一次嘗試，看以上的研究是不是能夠進行。 那时，本宁顿学院每年寒假长达3个月
，一方面是为了在战时节约能源，一方面则让学生借这个机会工作，获得实际经验。那時，本寧頓學院每年寒假長達3個月，一方面是為了在戰時節約能源，一方面則讓
學生藉這個機會工作，獲得實際經驗。 所以，我们在纽约哥伦比亚大学校园的附近租了间公寓，以便我利用寒假研究企业的结构和政策，也可就近在大学图书馆寻找相
关的研究资料。所以，我們在紐約哥倫比亞大學校園的附近租了間公寓，以便我利用寒假研究企業的結構和政策，也可就近在大學圖書館尋找相關的研究資料。 就准备
工夫而言，我秋天在纽约时已经做了不少，但是愈准备，愈发气馁。就準備工夫而言，我秋天在紐約時已經做了不少，但是愈準備，愈發氣餒。 经过别人介绍认识的主
管都拒绝与我合作。經過別人介紹認識的主管都拒絕與我合作。 大部分的人，就像西屋电器（Westinghouse Electric）的总裁，了解我的用意后，就把我当作是危险
、喜欢作乱的极端分子。大部分的人，就像西屋電器（Westinghouse Electric）的總裁，了解我的用意後，就把我當作是危險、喜歡作亂的極端分子。 图书馆也帮不
了多大的忙，今日所谓的“经营管理”，当年还是不寻常的名词，相关的著作和文章实在是凤毛麟角，不是讨论一般的劳工问题，就是谈财务或是销售。圖書館也幫不了
多大的忙，今日所謂的“經營管理”，當年還是不尋常的名詞，相關的著作和文章實在是鳳毛麟角，不是討論一般的勞工問題，就是談財務或是銷售。
因此，接到加勒特的电话时，我实在是欣喜欲狂，一两天之后，就跟着加勒特去见他们的副总裁布朗。因此，接到加勒特的電話時，我實在是欣喜欲狂，一兩天之後，
就跟著加勒特去見他們的副總裁布朗。
“我已经拜读过你的大作《工业人的未来》，”布朗说，“你在书中谈到的，我们通用汽车已经在进行了，比方说‘大型组织及其结构的管理’、‘大企业在社会中的地位’、
‘工业秩序的原则’等。当然，我们不用这样的词汇，我们不是政治科学方面的专家，都是工程师或经商理财的。不过，我们这一代了解到自己做的是前所未有的事——即
使这种了悟只是懵懵懂懂……但我们不久即将离开通用了。在1920年把濒临破产边缘的通用汽车接手过来，并为我们描绘出组织架构的杜邦先生（Pierre Dupont），早就
不在了。杜邦先生的接班人斯隆（Alfred Sloan）20年来一直是最高执行主管，为通用的建设鞠躬尽瘁，早就过了退休年龄，由于战争的关系，暂时还留在公司。我的
年纪虽比斯隆小得多，但也计划在战后和斯隆同时退休。对于我们企图完成的，下一代的年轻人认为是理所当然。我们现在的政策和结构都已经是1/4个世纪以前的东西
了，的确需要改头换面一番。我明白你对汽车工业所知无几，对企业界也没有深入的了解，但看完你的书之后，我想你应该愿意以一个政治和社会科学专家的角度来探
讨本公司的结构、政策、对内和对外关系，之后向我们的主管阶层报告，他们就是两三年后大战结束时，即将接掌公司的青年才俊。这项研究工作，每星期做个几天，
大约需要两年的时间来完成。如果比照大学教授的薪资，你是否觉得适当？” “我已經拜讀過你的大作《工業人的未來》，”布朗說，“你在書中談到的，我們通用汽車已
經在進行了，比方說‘大型組織及其結構的管理’、‘大企業在社會中的地位’、‘工業秩序的原則’等。當然，我們不用這樣的詞彙，我們不是政治科學方面的專家，都是
工程師或經商理財的。不過，我們這一代了解到自己做的是前所未有的事——即使這種了悟只是懵懵懂懂……但我們不久即將離開通用了。在1920年把瀕臨破產邊緣的通用
汽車接手過來，並為我們描繪出組織架構的杜邦先生（Pierre Dupont） ，早就不在了。杜邦先生的接班人斯隆（Alfred Sloan）20年來一直是最高執行主管，為通用
的建設鞠躬盡瘁，早就過了退休年齡，由於戰爭的關係，暫時還留在公司。我的年紀雖比斯隆小得多，但也計劃在戰後和斯隆同時退休。對於我們企圖完成的，下一代
的年輕人認為是理所當然。我們現在的政策和結構都已經是1/4個世紀以前的東西了，的確需要改頭換面一番。我明白你對汽車工業所知無幾，對企業界也沒有深入的了
解，但看完你的書之後，我想你應該願意以一個政治和社會科學專家的角度來探討本公司的結構、政策、對內和對外關係，之後向我們的主管階層報告，他們就是兩三
年後大戰結束時，即將接掌公司的青年才俊。這項研究工作，每星期做個幾天，大約需要兩年的時間來完成。如果比照大學教授的薪資，你是否覺得適當？”
我表示同意，布朗又繼續說：“我建議你一開始先限公司中十幾個核心幹部談談，好得到一點印象。計劃擬定好後，我會把你介紹給斯隆先生。他是這項計劃的靈魂人物
，也就是我們口中的‘通用先生’，其他人都只是配角。不過，等你有了腹稿再去見他會比較好，否則再怎麼談也是白談。”
我请教布朗，首先我应该见谁，他建议我去找布来德利（Albert Bradley）。我請教布朗，首先我應該見誰，他建議我去找布來德利（Albert Bradley）。
“他是我们的最高财务主管，将继我之后，担任通用的执行副总。往后，将成为我们通用的总裁。（他说的果然没错。）和其他年轻人相比，他是斯隆先生和我身边最不
可或缺的人。公关部门会给你有关他这个人的资料。” “他是我們的最高財務主管，將繼我之後，擔任通用的執行副總。往後，將成為我們通用的總裁。（他說的果然沒
錯。）和其他年輕人相比，他是斯隆先生和我身邊最不可或缺的人。公關部門會給你有關他這個人的資料。”
然而，公关部门交给我的主管背景资料中，独缺布来德利的。然而，公關部門交給我的主管背景資料中，獨缺布來德利的。 他们不是说“暂时不在这儿”、“明天再给你”
，就是“现在我们手边没有，请等一下，我们再从另一批文件中去找。”显然，布来德利的过去似乎有“不可告人之处”。他們不是說“暫時不在這兒”、“明天再給你”，就
是“現在我們手邊沒有，請等一下，我們再從另一批文件中去找。”顯然，布來德利的過去似乎有“不可告人之處”。 我跟布朗说起这件事时，他笑着说：“我会把他的资
料给你，请你告诉我，我们公关部门不愿让外界知道的，到底是什么。”我看了之后，实在找不出其中有任何秘密。我跟布朗說起這件事時，他笑著說：“我會把他的資
料給你，請你告訴我，我們公關部門不願讓外界知道的，到底是什麼。”我看了之後，實在找不出其中有任何秘密。 最后，布朗终于为我解开疑点。最後，布朗終於為
我解開疑點。
“你难道看不出他不只上过大学，还在密西很大学拿了个经济学的博士学位；更糟的是，我把他带进通用。在担任公司第一个统计师之前，他还曾在那所大学教过几年书
呢。” “你難道看不出他不只上過大學，還在密西很大學拿了個經濟學的博士學位；更糟的是，我把他帶進通用。在擔任公司第一個統計師之前，他還曾在那所大學教過
幾年書呢。”
“不错，”他接着说，“你可以发现在美国企业界有不少大学毕业的管理人才，至少老一辈的是如此，通用则有更多这样的人才。斯隆先生是麻省理工学院的工程学士，我
是弗吉尼亚综合技术学院出身的，而我们的董事长威尔逊先生从卡内基大学获得学位的。但是，我们特别标榜那些从基层苦干出头的人，譬如现在主持空军生产制造计
划的克努森（Bill Knudsen）将军，就是我们的前任董事长；卡迪拉克的德雷斯达特（Dreystadt），当年是德国梅塞德斯车队里的一个‘黑手’；别克的克提斯
（Curtice）还有雪佛兰的科伊尔（Coyle），小学五六年级就辍学去当伙计了。说到博士学位，可真‘丢脸’。布来德利企图以时间来洗刷这项‘污名’，我们也尽量替他
隐瞒这件事。” “不錯，”他接著說，“你可以發現在美國企業界有不少大學畢業的管理人才，至少老一輩的是如此，通用則有更多這樣的人才。斯隆先生是麻省理工學院
的工程學士，我是弗吉尼亞綜合技術學院出身的，而我們的董事長威爾遜先生從卡內基大學獲得學位的。但是，我們特別標榜那些從基層苦幹出頭的人，譬如現在主持
空軍生產製造計劃的克努森（Bill Knudsen）將軍，就是我們的前任董事長；卡迪拉克的德雷斯達特（Dreystadt），當年是德國梅塞德斯車隊裡的一個‘黑手’；別克的
克提斯（Curtice ）還有雪佛蘭的科伊爾（Coyle），小學五六年級就輟學去當伙計了。說到博士學位，可真‘丟臉’。布來德利企圖以時間來洗刷這項‘污名’，我們也盡
量替他隱瞞這件事。”
然而，35年后的今天，要进通用当主管，非得要有大学以上的学历不可，而且通用汽车还特别强调他们主管阶级的学位。然而，35年後的今天，要進通用當主管，非得
要有大學以上的學歷不可，而且通用汽車還特別強調他們主管階級的學位。 但是，在40年代，除了从事研究的化学家外，博士学位却是见不得人的头衔。但是，在40年
代，除了從事研究的化學家外，博士學位卻是見不得人的頭銜。 布来德利一直到第二次大战爆发，克努森离开通用转任军职后，才敢在表链上加上大学荣誉毕业生
（Phi Beta Kappa）纪念的发条钥匙。布來德利一直到第二次大戰爆發，克努森離開通用轉任軍職後，才敢在錶鍊上加上大學榮譽畢業生（Phi Beta Kappa）紀念的發
條鑰匙。
他说：“多年来，我只听克努森说过一件事。这个14岁孑然一身来自丹麦、从铁路机械学徒干起的人，惟一的信念就是——有钱人的小孩一定会被宠坏，不认真工作，只会
装腔作势。”他說：“多年來，我只聽克努森說過一件事。這個14歲孑然一身來自丹麥、從鐵路機械學徒幹起的人，惟一的信念就是——有錢人的小孩一定會被寵壞，不認
真工作，只會裝腔作勢。”
斯隆一直认为自己在麻省理工学院创造的记录是傲人的成就。斯隆一直認為自己在麻省理工學院創造的記錄是傲人的成就。 他以前所未有的高分光荣毕业。他以前所未
有的高分光榮畢業。 他对高等教育非常关注，创设并赞助多项教育计划，比方说麻省理工学院第一个深入的管理课程，以及他的兄弟雷孟德首开先例的医院管理课程。
他對高等教育非常關注，創設並贊助多項教育計劃，比方說麻省理工學院第一個深入的管理課程，以及他的兄弟雷孟德首開先例的醫院管理課程。 他把巨额的财产都捐
给教育界，如麻省理工学院、斯隆基金会、纽约斯隆——卡特林癌症医院（SloanKettering Cancer Hospital）的医学教育与研究工作。他把巨額的財產都捐給教育界
，如麻省理工學院、斯隆基金會、紐約斯隆——卡特林癌症醫院（SloanKettering Cancer Hospital）的醫學教育與研究工作。 （该院另一位创办人就是查尔斯·卡特
林（Charles Kettering），自动推进器的发明者、前通用汽车的副总裁。）斯隆了解到，美国企业那些无师自通的人，特别是通用的那些‘大老’即将成为昨日黄花，未
来是属于大学出身的高级知识分子。 （該院另一位創辦人就是查爾斯·卡特林（Charles Kettering），自動推進器的發明者、前通用汽車的副總裁。）斯隆了解到，美
國企業那些無師自通的人，特別是通用的那些‘大老’即將成為昨日黃花，未來是屬於大學出身的高級知識分子。 因此，他认为大企业有责任让贫穷而有上进心的年轻员
工接受大学教育。因此，他認為大企業有責任讓貧窮而有上進心的年輕員工接受大學教育。 在通用汽车，他个人最注重的计划，并投以相当多时间和心力的，便是在密
西根弗林特（Flint）的通用技术学院（GMTechnicalInstitute）。在通用汽車，他個人最注重的計劃，並投以相當多時間和心力的，便是在密西根弗林特（Flint）的
通用技術學院（GMTechnicalInstitute）。
这所学院本来是为通用的学徒设立的，后来斯隆使之成为一个完整的工学院。這所學院本來是為通用的學徒設立的，後來斯隆使之成為一個完整的工學院。 任何一个在
通用以时薪计酬的员工都得以进入这所学校（当时，也只有通用的员工享有这项福利），得到入学许可后，就可在通用工作半年后，到学校就读半年，工资和学费一概
由公司给付。任何一個在通用以時薪計酬的員工都得以進入這所學校（當時，也只有通用的員工享有這項福利），得到入學許可後，就可在通用工作半年後，到學校就
讀半年，工資和學費一概由公司給付。
斯隆对我说：“我们需要大学训练出来的年轻人。企业变得愈来愈复杂，没有受过正统的教育，难以有所突破。因此，我们必须为那些家境不好的年轻人提供开放的渠道
，让他们也有接受教育的机会。”斯隆對我說：“我們需要大學訓練出來的年輕人。企業變得愈來愈複雜，沒有受過正統的教育，難以有所突破。因此，我們必須為那些
家境不好的年輕人提供開放的渠道，讓他們也有接受教育的機會。”
然而，每当有人希望他为通用技术学院广为宣传时，他总是裹足不前。然而，每當有人希望他為通用技術學院廣為宣傳時，他總是裹足不前。 他说：“我不想让大众有
这种认为非得要一纸文凭，才能在企业界闯天下的印象。我宁可强调我们的员工都是从‘黑手’或是基层职员干起的。”他說：“我不想讓大眾有這種認為非得要一紙文憑
，才能在企業界闖天下的印象。我寧可強調我們的員工都是從‘黑手’或是基層職員幹起的。”
后来，我出版这一对通用汽车的研究结果，书名为《企业的概念》（Concept of the Corporation）（初版1946年由纽约的约翰·戴伊〔John Day〕出版，英国版同年由
伦敦的海涅曼〔Heinemann〕出版，书名改为《大企业》〔Big Business〕)在出版前，斯隆给我惟一的建议就是删除两处简要提及通用技术学院的地方。後來，我出版
這一對通用汽車的研究結果，書名為《企業的概念》（Concept of the Corporation）（初版1946年由紐約的約翰·戴伊〔John Day〕出版，英國版同年由倫敦的海涅曼
〔Heinemann〕出版，書名改為《大企業》〔Big Business〕)在出版前，斯隆給我惟一的建議就是刪除兩處簡要提及通用技術學院的地方。 即使他毕生是通用技术学院
的理事长，并以这个头衔为荣，他那简朴的办公室中，惟一的装饰就是当选该校理事长的证书，但他的著作《我在通用的日子》（My Years with General Motors
（1964），却没有只字片语提到这所学校。即使他畢生是通用技術學院的理事長，並以這個頭銜為榮，他那簡樸的辦公室中，惟一的裝飾就是當選該校理事長的證書，
但他的著作《我在通用的日子》（My Years with General Motors（1964），卻沒有隻字片語提到這所學校。
以今天的觀點來看，實在很難想像高等教育會是一個人的弱點而不是資產，不只在製造業是如此，在銀行界甚至在政府部門亦然。 斯隆那一代的偏见是把正规学术训练
当作是“不切实际”，但今天“文凭至上”的偏见，鄙视老实工作、用劳力赚钱的年轻人，则为害更烈。斯隆那一代的偏見是把正規學術訓練當作是“不切實際”，但今天“文
憑至上”的偏見，鄙視老實工作、用勞力賺錢的年輕人，則為害更烈。 我常在想，斯隆拒绝向自己那一代的偏见挑战，不愿让世人知道通用技术学院，可谓矫枉过正，
或多或少导致了今天“万般皆下品，惟有读书高”，逼不得已才去工作的结果。我常在想，斯隆拒絕向自己那一代的偏見挑戰，不願讓世人知道通用技術學院，可謂矯枉
過正，或多或少導致了今天“萬般皆下品，惟有讀書高”，逼不得已才去工作的結果。 在那个时代，如果他愿意起带头作用，美国企业也许就能去除那种对学问的偏见；
要是斯隆愿意在那個時代，如果他願意起帶頭作用，美國企業也許就能去除那種對學問的偏見；要是斯隆願意
为通用技术学院广为宣传，或许我们今天在工作和求学之间就能有较为健康的平衡心态。為通用技術學院廣為宣傳，或許我們今天在工作和求學之間就能有較為健康的
平衡心態。
※
布朗一开始并没有想到我会出书。布朗一開始並沒有想到我會出書。 他压根儿就没料到这回事，我自己也是。他壓根兒就沒料到這回事，我自己也是。
我和他的同事见过面后，就向他报告说：“你的同事似乎都不明了你要我做的事，不知道这么一来有何用处。但是，他们一个接着一个向我建议说，不如写一本有关通用
汽车的书。我们为什么不告诉他们，我们的用意就在出书？不管怎么说，书完成后，也可以不出版吧。”我和他的同事見過面後，就向他報告說：“你的同事似乎都不明
了你要我做的事，不知道這麼一來有何用處。但是，他們一個接著一個向我建議說，不如寫一本有關通用汽車的書。我們為什麼不告訴他們，我們的用意就在出書？不
管怎麼說，書完成後，也可以不出版吧。”
“我从未对同事撒谎。现在，也不准备这么做。我想，没有人会愿意出版这本书的，根本没有人会对管理的书感兴趣。不过，假如对我的同事说起你的出书计划有助于这
项研究的话，那么你就写一本吧。至于成书之后，若有被禁止出版这回事，别把我扯进来，我可一点都不想充当新闻局的检查员，来背这个‘黑锅’。惟一的限制是，我
们是最大的军事承包商，和政府签有合约，因此你不得在书中泄露任何国防机密。若是你在书中陈述的事实有误，我们会加以指正。就是这样。”事实就是如此，不管是
布朗或是通用汽车里的任何人，即使对我的观点提出强烈质疑，也不会左右我的写作，叫我写什么，或是不写什么。 “我從未對同事撒謊。現在，也不准備這麼做。我
想，沒有人會願意出版這本書的，根本沒有人會對管理的書感興趣。不過，假如對我的同事說起你的出書計劃有助於這項研究的話，那麼你就寫一本吧。至於成書之後
，若有被禁止出版這回事，別把我扯進來，我可一點都不想充當新聞局的檢查員，來背這個‘黑鍋’。惟一的限制是，我們是最大的軍事承包商，和政府簽有合約，因此
你不得在書中洩露任何國防機密。若是你在書中陳述的事實有誤，我們會加以指正。就是這樣。”事實就是如此，不管是布朗或是通用汽車裡的任何人，即使對我的觀點
提出強烈質疑，也不會左右我的寫作，叫我寫什麼，或是不寫什麼。
我和布朗一样，怀疑这么一本书是否能卖得出去；出版社也有同样的疑虑。我和布朗一樣，懷疑這麼一本書是否能賣得出去；出版社也有同樣的疑慮。 那时管理方面的
书可谓凤毛麟角，印行出来多半只为和少数的好友分享而已。那時管理方面的書可謂鳳毛麟角，印行出來多半只為和少數的好友分享而已。 例如，把演讲稿整理之后印
装成册，比如巴纳德（ChesterBarnard）在1938年出版的《主管的功能》（The Functionsof the Executive），或者是为一小撮专业人士而写的专题论文，如福利特（
Mary Parker Follett）那几篇具前瞻性的论及领导与解决冲突的论文。例如，把演講稿整理之後印裝成冊，比如巴納德（ChesterBarnard）在1938年出版的《主管的功
能》（The Functionsof the Executive），或者是為一小撮專業人士而寫的專題論文，如福利特（Mary Parker Follett）那幾篇具前瞻性的論及領導與解決衝突的論
文。 当时，似乎找不到阅读管理书籍的读者群，事实上大多数的经理人还不晓得自己所做的事就是“管理”呢。當時，似乎找不到閱讀管理書籍的讀者群，事實上大多數
的經理人還不曉得自己所做的事就是“管理”呢。 一般大众虽然对富豪的钱财是怎么赚来的感到好奇，却还没听过“管理”一词。一般大眾雖然對富豪的錢財是怎麼賺來的
感到好奇，卻還沒聽過“管理”一詞。 因此，就这本书的主题而言，组织、结构、经理人的发展、领班和中级主管的角色等，可说是深奥难懂，肯定没有人会青睐的。因
此，就這本書的主題而言，組織、結構、經理人的發展、領班和中級主管的角色等，可說是深奧難懂，肯定沒有人會青睞的。
在我的友人中，惟路易斯·琼斯（LewisJones）独排众议。在我的友人中，惟路易斯·瓊斯（LewisJones）獨排眾議。 他是个经济学家，当时是本宁顿学院的校长。他是
個經濟學家，當時是本寧頓學院的校長。 当然，在前往通用汽车进行研究之时，我必须向他报告。當然，在前往通用汽車進行研究之時，我必須向他報告。 他相当看
好这本书：“这就是你现在必须全力以赴的事。这本书一定会成功的。”他真是料事如神，《企业的概念》刚出版就成为畅销书，之后再版多次，现在仍有人购买、阅读
并运用里面的观点。他相當看好這本書：“這就是你現在必須全力以赴的事。這本書一定會成功的。”他真是料事如神，《企業的概念》剛出版就成為暢銷書，之後再版
多次，現在仍有人購買、閱讀並運用裡面的觀點。 然而，琼斯却表示遗憾地说：“你在学术界大有可为，不管是做经济学家或是政治学者都会相当出色。把企业当作是
一个政治和社会机构来处理，以此为题出书，将会影响到你在学术界的发展。”然而，瓊斯卻表示遺憾地說：“你在學術界大有可為，不管是做經濟學家或是政治學者都
會相當出色。把企業當作是一個政治和社會機構來處理，以此為題出書，將會影響到你在學術界的發展。”
琼斯又料中了。瓊斯又料中了。 《企业的概念》一书出版后，经济学家和政治学者都觉得此书难以理解，此后觉得我的论点可疑，不足为信。 《企業的概念》一書出
版後，經濟學家和政治學者都覺得此書難以理解，此後覺得我的論點可疑，不足為信。 《美国经济评论》（American Economic Review）的书评家也对这么一本谈企业
的书感到困惑，说此书不是“微观经济学”（“Microeconomice”）①，并批评对所谓的定价理论和稀有资源的分配问题，没有提出过人的见解。 《美國經濟評論》
（American Economic Review）的書評家也對這麼一本談企業的書感到困惑，說此書不是“微觀經濟學”（“Microeconomice”）①，並批評對所謂的定價理論和稀有資源
的分配問題，沒有提出過人的見解。 《美国政治科学评论》的评介者则对我深表同情，在书评的最后说道：“希望这位年轻而有潜力的学者能很快地把他的才能贡献到
一个较为严肃的主题上。”接下来，美国政治科学学会已不再邀我加入他们的政治理论研究委员会。 《美國政治科學評論》的評介者則對我深表同情，在書評的最後說
道：“希望這位年輕而有潛力的學者能很快地把他的才能貢獻到一個較為嚴肅的主題上。”接下來，美國政治科學學會已不再邀我加入他們的政治理論研究委員會。 直到
30年后的今天，经济学家仍然墨守常规，只愿以经济名词来讨论企业，而政治学者大抵来说，只把心力放在“政府机关”和政府的“政治运用过程”。直到30年後的今天，
經濟學家仍然墨守常規，只願以經濟名詞來討論企業，而政治學者大抵來說，只把心力放在“政府機關”和政府的“政治運用過程”。
《企业的概念》一书的目的在于建立“管理”这门尚未为人所知，且还没有人教授的学科。 《企業的概念》一書的目的在於建立“管理”這門尚未為人所知，且還沒有人教
授的學科。 不论是好是歹，这本书开启了近30年来的“管理热潮”。不論是好是歹，這本書開啟了近30年來的“管理熱潮”。 说来多半是运气，我刚好是第一个提出这个
理念的；《企业的概念》首次探讨诸多管理学的重点，如组织和社会责任、高阶管理阶层的功能和决策过程、经理人的发展、劳工关系、社群关系和顾客关系，连环境
这个议题亦是。說來多半是運氣，我剛好是第一個提出這個理念的；《企業的概念》首次探討諸多管理學的重點，如組織和社會責任、高階管理階層的功能和決策過程
、經理人的發展、勞工關係、社群關係和顧客關係，連環境這個議題亦是。 现在，经过一个时代之后，我们甚至可以接受书中所说的：管理不仅是企业专有的，而是现
代社会所有机构中一个特有的组织，企业只是较显而易见的例子。現在，經過一個時代之後，我們甚至可以接受書中所說的：管理不僅是企業專有的，而是現代社會所
有機構中一個特有的組織，企業只是較顯而易見的例子。 如今，我们大学的“机构管理”和企管硕士等课程已渐渐成为一些专业工作的职前准备，如在政府机关、医院、
研究机构、工会、学校和大学的管理工作，正如在1950年要进企业界工作已必须修习“管理”这一学科。如今，我們大學的“機構管理”和企管碩士等課程已漸漸成為一些
專業工作的職前準備，如在政府機關、醫院、研究機構、工會、學校和大學的管理工作，正如在1950年要進企業界工作已必須修習“管理”這一學科。 过了一个时代后的
今天，“管理”这门学科终于水到渠成，实现了我当初写书的初衷。過了一個時代後的今天，“管理”這門學科終於水到渠成，實現了我當初寫書的初衷。
在我對通用汽車進行研究時，見過數十個主管，沒有兩個是出自同一個模子的。 他们的个性、特质和喜好等，皆大异其趣，和传统印象中那清一色身着灰法兰绒的“企
业人”完全不同，这点让我久久无法忘怀。他們的個性、特質和喜好等，皆大異其趣，和傳統印像中那清一色身著灰法蘭絨的“企業人”完全不同，這點讓我久久無法忘懷
。 这些人展现出来的风貌，可谓多彩多姿，即使是30年后的今天，有几个人仍让我记忆深刻。這些人展現出來的風貌，可謂多彩多姿，即使是30年後的今天，有幾個人
仍讓我記憶深刻。
其中一个，就是布朗本人。其中一個，就是布朗本人。 通用有一名高级主管形容说：“他有如通用的大脑，但是说的话却是没有人听得懂的语言。”多年来，通用的主要
计划一直是他提出的，例如把通用组织起来的财务和统计控制、海外拓展计划、奖金和红利的发放制度，以及那简单却极有效率的主管培训办法等。通用有一名高級主
管形容說：“他有如通用的大腦，但是說的話卻是沒有人聽得懂的語言。”多年來，通用的主要計劃一直是他提出的，例如把通用組織起來的財務和統計控制、海外拓展
計劃、獎金和紅利的發放制度，以及那簡單卻極有效率的主管培訓辦法等。 这些当时在企业界都是“创举”，没有一家公司、没有一个政府部门，甚至没有书本和理论提
出这种做法。這些當時在企業界都是“創舉”，沒有一家公司、沒有一個政府部門，甚至沒有書本和理論提出這種做法。 虽然，布朗在通用汽车极受尊崇，被公认为最睿
智的人，大部分的主管却对他敬而远之。雖然，布朗在通用汽車極受尊崇，被公認為最睿智的人，大部分的主管卻對他敬而遠之。 他们实在一点都不晓得他在说什么，
因此他完全依赖斯隆的翻译。他們實在一點都不曉得他在說什麼，因此他完全依賴斯隆的翻譯。 对于这点，他已有自知之明，虽然才50多岁，斯隆退休，他也得跟着隐
退。對於這點，他已有自知之明，雖然才50多歲，斯隆退休，他也得跟著隱退。 其实，如果你了解他说话的习惯，就知道他在说什么了。其實，如果你了解他說話的習
慣，就知道他在說什麼了。 等上个20分钟左右，他就会说到重点，而且简单明了。等上個20分鐘左右，他就會說到重點，而且簡單明了。 但是，他刚开口，就像是个
最糟糕的德国教授，先引述一大堆的“注脚”、“限定条件”、“例外”等，这种语言一半是数学等式，另一半则是社会学的术语，让人完全坠入五里雾中，不知所云。但是
，他剛開口，就像是個最糟糕的德國教授，先引述一大堆的“註腳”、“限定條件”、“例外”等，這種語言一半是數學等式，另一半則是社會學的術語，讓人完全墜入五里
霧中，不知所云。
布朗看我愿意洗耳恭听，几乎感动得五体投地。布朗看我願意洗耳恭聽，幾乎感動得五體投地。 很快地，每隔一个半月，他就会请我到他的办公室去。很快地，每隔一
個半月，他就會請我到他的辦公室去。 我们一起讨论我的研究工作后，他就说失陪，要到洗手间去一下。我們一起討論我的研究工作後，他就說失陪，要到洗手間去一
下。 几分钟后回来，原来西装笔挺、穿着极度保守的他，已是一身“农夫打扮”——不修边幅的杂色毛呢服，像是伐木工人穿的衬衫，加上一顶肮脏的帽子。幾分鐘後回來
，原來西裝筆挺、穿著極度保守的他，已是一身“農夫打扮”——不修邊幅的雜色毛呢服，像是伐木工人穿的襯衫，加上一頂骯髒的帽子。 他喜孜孜地说：“待会儿，我要
到农场去。不过，我们还有时间喝上一杯。”他调了杯浓烈无比、约是三倍分量的马丁尼。他喜孜孜地說：“待會兒，我要到農場去。不過，我們還有時間喝上一杯。”他
調了杯濃烈無比、約是三倍分量的馬丁尼。 舒畅一下身心之后，开始讲述他在马里兰州那破落荒芜的烟草场度过的童年、古怪的家人和通用汽车早期的历史。舒暢一下
身心之後，開始講述他在馬里蘭州那破落荒蕪的煙草場度過的童年、古怪的家人和通用汽車早期的歷史。
布朗生在马里兰东部以烟草为生的贫苦农家，和特拉华州（Delaware）的杜邦家刚好隔湾相望。布朗生在馬里蘭東部以煙草為生的貧苦農家，和特拉華州（Delaware）
的杜邦家剛好隔灣相望。 布朗家羡慕杜邦家的人是“新贵”、“有钱的商家”，而杜邦家则视布朗家的人为“贫穷的白种垃圾”。布朗家羨慕杜邦家的人是“新貴”、“有錢的
商家”，而杜邦家則視布朗家的人為“貧窮的白種垃圾”。 在内战期间，杜邦家已是马里兰湾岸最大的企业家族。在內戰期間，杜邦家已是馬里蘭灣岸最大的企業家族。
第一个自法国移民而来的杜邦先生是法国启蒙时期的重要哲人之一，因此这个家族一直承袭着深厚的反奴隶传统。第一個自法國移民而來的杜邦先生是法國啟蒙時期的
重要哲人之一，因此這個家族一直承襲著深厚的反奴隸傳統。 他们在亚特兰大中部各州亲联邦派的势力中居领导地位，也是支援北方军力的主要的军火制造商。他們在
亞特蘭大中部各州親聯邦派的勢力中居領導地位，也是支援北方軍力的主要的軍火製造商。 而以种植烟草为生的布朗家族，200年来一直是湾岸的第一家族，与支持北
方派是誓不两立的死对头。而以種植煙草為生的布朗家族，200年來一直是灣岸的第一家族，與支持北方派是誓不兩立的死對頭。 但是，布朗顶着化学工程师的头衔从
大学毕业时，惟一的工作机会就在杜邦公司。但是，布朗頂著化學工程師的頭銜從大學畢業時，惟一的工作機會就在杜邦公司。 他答应父亲，“一找到其他工作，就马
上辞职。”他在杜邦却平地青云。他答應父親，“一找到其他工作，就馬上辭職。”他在杜邦卻平地青雲。 第一次大战时，他在杜邦负责兴建新的军火工厂，一开始是为
了联军，后来也为了加入战场的美国。第一次大戰時，他在杜邦負責興建新的軍火工廠，一開始是為了聯軍，後來也為了加入戰場的美國。 然后，他为杜邦设计出有名
的财务控制系统和投资回报率公式，现今仍是世界上使用最为广泛的管理经济体系。然後，他為杜邦設計出有名的財務控制系統和投資回報率公式，現今仍是世界上使
用最為廣泛的管理經濟體系。 在组织销售统计、销售预测、长程计划，特别是资金投资与预算划分方面，他也是第一人。在組織銷售統計、銷售預測、長程計劃，特別
是資金投資與預算劃分方面，他也是第一人。
就在这时，他的上司，一个非杜邦家族的人，叫他进到办公室，跟他说：“你是不是装傻？难道不知道现在得做个决定是要继续在这家公司做事，还是滚蛋？”就在這時
，他的上司，一個非杜邦家族的人，叫他進到辦公室，跟他說：“你是不是裝傻？難道不知道現在得做個決定是要繼續在這家公司做事，還是滾蛋？”
布朗问道：“公司是不是想请我走路？”布朗問道：“公司是不是想請我走路？”
上司气急败坏地说：“你即将成为公司的高级领导人，也许可迈向顶峰了。你这个小傻瓜，不晓得要在这家公司晋升为高级主管一定得娶这些女人之一当老婆？”上司给
了他一张名单，上面列着28个未嫁或是寡居的杜邦家女儿、孙女或是侄女。上司氣急敗壞地說：“你即將成為公司的高級領導人，也許可邁向頂峰了。你這個小傻瓜，不
曉得要在這家公司晉升為高級主管一定得娶這些女人之一當老婆？”上司給了他一張名單，上面列著28個未嫁或是寡居的杜邦家女兒、孫女或是侄女。
“没有人在乎你娶的是哪一个，只要是其中的一个就行，而且得尽快。” “沒有人在乎你娶的是哪一個，只要是其中的一個就行，而且得盡快。”
布朗告诉我：“麻烦的是，我和名单上的一个女孩格里塔·杜邦，早在一年多以前就秘密成亲了。除非我们吃了熊心豹子胆才敢向双亲禀告。最后，还是不得不如此——因
为格里塔怀孕了。杜邦家永远不原谅我，虽然我是娶对人了，但是时机却不对。杜邦家有个长辈当着我的面，给我难堪：‘布朗家哪有什么好货？这家子都是居心不良的
人。’后来我得不到晋升，在皮埃尔·杜邦（Pierre DuPont）刚接掌摇摇欲坠的通用时，就把我放逐到底特律。”布朗告訴我：“麻煩的是，我和名單上的一個女孩格里塔
·杜邦，早在一年多以前就秘密成親了。除非我們吃了熊心豹子膽才敢向雙親禀告。最後，還是不得不如此——因為格里塔懷孕了。杜邦家永遠不原諒我，雖然我是娶對人
了，但是時機卻不對。杜邦家有個長輩當著我的面，給我難堪：‘布朗家哪有什麼好貨？這家子都是居心不良的人。’後來我得不到晉升，在皮埃爾·杜邦（Pierre
DuPont）剛接掌搖搖欲墜的通用時，就把我放逐到底特律。 ”
“令尊、令堂有何表示？”我问他。 “令尊、令堂有何表示？”我問他。
“我父亲有很长一段的时间拒绝和内人见面。最后，我母亲跟他说：‘你也明理一点嘛。这年头，即使是英国公爵也会为了钱而结婚。至少，现在我们儿子不再为那可恶
的杜邦公司服务，准备到通用去了。’” “我父親有很長一段的時間拒絕和內人見面。最後，我母親跟他說：‘你也明理一點嘛。這年頭，即使是英國公爵也會為了錢而結
婚。至少，現在我們儿子不再為那可惡的杜邦公司服務，準備到通用去了。’”
星期一布朗回来上班，周末那两天他不是在马里兰钓鱼就是种树。星期一布朗回來上班，週末那兩天他不是在馬里蘭釣魚就是種樹。 回来后的他，又是一个自大、令人
难解、冷漠奇特的“首脑人物”，说的话没有人听得懂，而且滴酒不沾，直到星期五的下午才来杯浓烈无比的马爹利。回來後的他，又是一個自大、令人難解、冷漠奇特
的“首腦人物”，說的話沒有人聽得懂，而且滴酒不沾，直到星期五的下午才來杯濃烈無比的馬爹利。
※
布朗这个人相当独特，不属于任何典型，而负责雪佛兰的科伊尔却像极了铁石心肠的记账员，长相有如舞台上那滑稽的爱尔兰警察（事实上，他父亲从前就是干这一行
的）——块头很大、像蚕一样的白、有着铁锤一样的拳头和一对小小的贼眼。布朗這個人相當獨特，不屬於任何典型，而負責雪佛蘭的科伊爾卻像極了鐵石心腸的記賬員
，長相有如舞台上那滑稽的愛爾蘭警察（事實上，他父親從前就是乾這一行的）——塊頭很大、像蠶一樣的白、有著鐵鎚一樣的拳頭和一對小小的賊眼。 他的纪律甚为严
明，是让部属闻之丧胆的主管。他的紀律甚為嚴明，是讓部屬聞之喪膽的主管。 说起自己的理念，总是慷慨激昂。說起自己的理念，總是慷慨激昂。 有一次，我坐在
他办公室里，听他宣扬分权制度的“至福”时，放在角落铜制痰盂旁的电报交换机突然啪啦作响。有一次，我坐在他辦公室裡，聽他宣揚分權制度的“至福”時，放在角落
銅製痰盂旁的電報交換機突然啪啦作響。 科伊尔说：“没关系，堪萨斯的厂房经理通报将外出吃午饭，如此而已。”然后继续强调地区主管应享有完全的自由。科伊爾說
：“沒關係，堪薩斯的廠房經理通報將外出吃午飯，如此而已。”然後繼續強調地區主管應享有完全的自由。 每一个人都认为分权制度是理所当然，而不加思考，只有科
伊尔仔细地分析、思索这个制度。每一個人都認為分權制度是理所當然，而不加思考，只有科伊爾仔細地分析、思索這個制度。 他的看法和斯隆及我在书中所表达的有
所不同，他觉得分权并不是解决企业结构问题的万灵丹。他的看法和斯隆及我在書中所表達的有所不同，他覺得分權並不是解決企業結構問題的萬靈丹。
在我對通用進行研究時，我發現雪佛蘭雖是通用汽車的一部分，卻自成一個龐大的企業，比起一些獨立的公司要來得大，而且完全是中央集權的。 科伊尔一听我这么说
就怒不可遏，恨不得马上指出我的错误。科伊爾一聽我這麼說就怒不可遏，恨不得馬上指出我的錯誤。 不过，他也表示，通用一直想实现的分权制度——也就是我现在说
的联邦分权管理（federal decentralization）的原则②——只适用于公司一小部分，因其业务特殊，有着不同的市场，并自负盈亏；而雪佛兰虽大，却是一个无法分割的
利润中心，至少就客车的业务来说是如此（卡车制造已经成为另一个分支部门了）。不過，他也表示，通用一直想實現的分權制度——也就是我現在說的聯邦分權管理
（federal decentralization）的原則②——只適用於公司一小部分，因其業務特殊，有著不同的市場，並自負盈虧；而雪佛蘭雖大，卻是一個無法分割的利潤中心，至少
就客車的業務來說是如此（卡車製造已經成為另一個分支部門了）。 科伊尔知道，科伊爾知道，
要得到分权的好处，而不用分权之名的话，雪佛兰必得要发展出不同的概念和结构。要得到分權的好處，而不用分權之名的話，雪佛蘭必得要發展出不同的概念和結構
。 他说：“在效率方面，我们一定要能和别克（Buick）、奥斯摩比（Oldsmobile）及庞帝克（Pontiac）一较长短，至于福特或是克莱斯勒，那就更不用说了。但是就
人才的培养和筛选来说，通用汽车的高层主管都是从比较小的分支机构爬上去的，很少出自雪佛兰的人。因此，我们在雪佛兰必须落实分权这个制度，但是我实在不知
道要怎么着手。”他說：“在效率方面，我們一定要能和別克（Buick）、奧斯摩比（Oldsmobile）及龐帝克（Pontiac）一較長短，至於福特或是克萊斯勒，那就更不用
說了。但是就人才的培養和篩選來說，通用汽車的高層主管都是從比較小的分支機構爬上去的，很少出自雪佛蘭的人。因此，我們在雪佛蘭必須落實分權這個制度，但
是我實在不知道要怎麼著手。”
那时的通用汽车对外界为经理人举办的训练、发展课程都抱着不以为然的态度，多年后仍然如此。那時的通用汽車對外界為經理人舉辦的訓練、發展課程都抱著不以為
然的態度，多年後仍然如此。 对通用来说，借由分权，加上内部人员的晋升系统，自可培养出未来的经理人，这点已成了牢不可破的信念。對通用來說，藉由分權，加
上內部人員的晉升系統，自可培養出未來的經理人，這點已成了牢不可破的信念。 科伊尔却有异议，他是美国制造业中第一个利用外界资源来培养年轻经理人的高级主
管，例如组织读书会、让他们选读大学课程、参加研讨会、听演讲等。科伊爾卻有異議，他是美國製造業中第一個利用外界資源來培養年輕經理人的高級主管，例如組
織讀書會、讓他們選讀大學課程、參加研討會、聽演講等。 虽然就气质而言，科伊尔是不折不扣的暴君，在雪佛兰推动参与式管理的就是他。雖然就氣質而言，科伊爾
是不折不扣的暴君，在雪佛蘭推動參與式管理的就是他。 他也会把问题全权交给一个由年轻经理人组成的小组来研究，并请他们提出建议，也会把所有厂房和销售区的
主管找到总部，听取他们的建言。他也會把問題全權交給一個由年輕經理人組成的小組來研究，並請他們提出建議，也會把所有廠房和銷售區的主管找到總部，聽取他
們的建言。 他就这样静静地坐着，闭紧嘴巴，直到每个人都畅所欲言后，他才发言。他就這樣靜靜地坐著，閉緊嘴巴，直到每個人都暢所欲言後，他才發言。
《企业的概念》一书，被誉为是带起全世界“分权”热潮的著作，“分权”也就是日本和欧洲所谓的“分立”。 《企業的概念》一書，被譽為是帶起全世界“分權”熱潮的著作
，“分權”也就是日本和歐洲所謂的“分立”。 第一家以“分权”为基础，进行企业重整的公司是福特。第一家以“分權”為基礎，進行企業重整的公司是福特。 年轻的亨利·
福特（Henry Ford），从老祖父手上接掌公司时，就研究过当时才刚出版的《企业的概念》，也从通用挖了些主管过去，比方说多年担任他们最高执行主管，后来荣任
总裁的布里奇（Ernest Breech），企图挽救这家30年来渐走下坡，已面临生死关头的公司。年輕的亨利·福特（Henry Ford），從老祖父手上接掌公司時，就研究過當
時才剛出版的《企業的概念》，也從通用挖了些主管過去，比方說多年擔任他們最高執行主管，後來榮任總裁的布里奇（Ernest Breech），企圖挽救這家30年來漸走下
坡，已面臨生死關頭的公司。 在50年代，美国的企管顾问公司如雨后春笋般纷纷成立时，无不奉通用汽车为分权制度的最佳楷模。在50年代，美國的企管顧問公司如雨
後春筍般紛紛成立時，無不奉通用汽車為分權制度的最佳楷模。
那时，我开始研究通用分权制度的特点和限制，希望为一些庞大的机构找出另外可供选择的途径；不只是以企业界为对象，公众服务机构如大学和政府部门等皆是。那
時，我開始研究通用分權制度的特點和限制，希望為一些龐大的機構找出另外可供選擇的途徑；不只是以企業界為對象，公眾服務機構如大學和政府部門等皆是。 在《
企业的概念》一书中，我提出联合分权管理是惟一的答案，皮耶·杜邦、斯隆、布朗和他们在通用的同事、部属，也都认为如此。在《企業的概念》一書中，我提出聯合
分權管理是惟一的答案，皮耶·杜邦、斯隆、布朗和他們在通用的同事、部屬，也都認為如此。 事实上，这一套在通用成功，所以是最佳答案，但是这惟一的答案并非
适用于每一个人。事實上，這一套在通用成功，所以是最佳答案，但是這惟一的答案並非適用於每一個人。 我想，科伊尔对我研究出来的其他选择之道，并不认为有什
么用。我想，科伊爾對我研究出來的其他選擇之道，並不認為有什麼用。 他会像25年前的他，对我张牙舞爪，像老式西部片里的警长对我吼道：“在你放肆批评之前，
先告诉我在雪佛兰要怎么做到分权！”虽然科伊尔这个人并不和蔼可亲，我还是不得不尊敬他对知识的忠诚、愿意说出众人不爱听的话，也敢提出令人觉得刺耳的问题。
他會像25年前的他，對我張牙舞爪，像老式西部片裡的警長對我吼道：“在你放肆批評之前，先告訴我在雪佛蘭要怎麼做到分權！”雖然科伊爾這個人並不和藹可親，我
還是不得不尊敬他對知識的忠誠、願意說出眾人不愛聽的話，也敢提出令人覺得刺耳的問題。
※
说起德雷斯塔特（Nicholas Dreystadt），他和科伊尔简直没有任何共同点。說起德雷斯塔特（Nicholas Dreystadt），他和科伊爾簡直沒有任何共同點。 在我完成有
关通用的研究计划后几个月，科伊尔退休了，德雷斯塔特于是继任做雪佛兰的总经理。在我完成有關通用的研究計劃後幾個月，科伊爾退休了，德雷斯塔特於是繼任做
雪佛蘭的總經理。 然而，在我和德雷斯塔特相遇时，他还是卡迪拉克的负责人，他在这个岗位上，已经待了30多年了。然而，在我和德雷斯塔特相遇時，他還是卡迪拉
克的負責人，他在這個崗位上，已經待了30多年了。 科伊尔冷酷无情，德雷斯塔特则热情洋溢；科伊尔从不表示真情真意，而德雷斯塔特这个人却滑稽有趣；科伊尔让
人敬而远之，而德雷斯塔特却是个人人爱戴的人物；此外，科伊尔对人完全一视同仁不带任何情感，德雷斯塔特对人却相当关心，不但对部属照顾有加，也尊重他们是
有血有肉的个体。科伊爾冷酷無情，德雷斯塔特則熱情洋溢；科伊爾從不表示真情真意，而德雷斯塔特這個人卻滑稽有趣；科伊爾讓人敬而遠之，而德雷斯塔特卻是個
人人愛戴的人物；此外，科伊爾對人完全一視同仁不帶任何情感，德雷斯塔特對人卻相當關心，不但對部屬照顧有加，也尊重他們是有血有肉的個體。
科伊尔总是一身蓝色斜纹咔叽布料制成的紧身西装，脚上一双警察穿的黑皮鞋，而德雷斯塔特穿的则是老旧的毛呢夹克，上面还被烟斗余烬烧得一孔一孔的。科伊爾總
是一身藍色斜紋咔嘰布料製成的緊身西裝，腳上一雙警察穿的黑皮鞋，而德雷斯塔特穿的則是老舊的毛呢夾克，上面還被煙斗餘燼燒得一孔一孔的。 德雷斯塔特的秘书
总会在她自己的置物柜里放几双皮鞋，以防德雷斯塔特又穿了两只不成对的皮鞋来上班。德雷斯塔特的秘書總會在她自己的置物櫃裡放幾雙皮鞋，以防德雷斯塔特又穿
了兩隻不成對的皮鞋來上班。
德雷斯塔特在13岁时，就离乡背井从德国南部来到美国。德雷斯塔特在13歲時，就離鄉背井從德國南部來到美國。 那时的他，原来是宝士车队里年纪最小的学徒，至今
他一开口说英语，仍有浓厚的德国兹瓦本地方的口音。那時的他，原來是寶士車隊裡年紀最小的學徒，至今他一開口說英語，仍有濃厚的德國茲瓦本地方的口音。 他最
快乐的事莫过于在厂房教工人修好工具，或是帮领班解决生产线上的问题。他最快樂的事莫過於在廠房教工人修好工具，或是幫領班解決生產線上的問題。 这个不修边
幅、没有上过学的“黑手”，却是人人公认的通用年轻主管里最能干的一位，他一手为通用缔造出最受瞩目而且获利最多的部门，几乎可以断定10年后，通用的董事长非
他莫属。這個不修邊幅、沒有上過學的“黑手”，卻是人人公認的通用年輕主管裡最能幹的一位，他一手為通用締造出最受矚目而且獲利最多的部門，幾乎可以斷定10年
後，通用的董事長非他莫屬。 然而，天妒英才，在1946年，也就是他接掌雪佛兰半年后，他因喉癌而离开人世，死时才48岁，外表看来仍健壮如牛。然而，天妒英才，
在1946年，也就是他接掌雪佛蘭半年後，他因喉癌而離開人世，死時才48歲，外表看來仍健壯如牛。
在全国面临经济大萧条的冲击时，德雷斯塔特是卡迪拉克的服务部经理，那时看来他只有在中级管理阶层打转的份。在全國面臨經濟大蕭條的衝擊時，德雷斯塔特是卡
迪拉克的服務部經理，那時看來他只有在中級管理階層打轉的份。 尽管景况欠佳，雪佛兰表现得还可以。儘管景況欠佳，雪佛蘭表現得還可以。 当时中价位的通用汽
车——别克、奥斯摩比和庞帝克几年后不得不合为一个部门，因为业务量不足，实在用不着三位总经理来执掌。當時中價位的通用汽車——別克、奧斯摩比和龐帝克幾年後
不得不合為一個部門，因為業務量不足，實在用不著三位總經理來執掌。 高价位的卡迪拉克销不出去，眼看就要遭到解体的命运了，惟一的问题是——全然放弃这个部门
，还是只留个名称，成为有名无实的部门？高價位的卡迪拉克銷不出去，眼看就要遭到解體的命運了，惟一的問題是——全然放棄這個部門，還是只留個名稱，成為有名
無實的部門？ 通用执行委员会的成员大都倾向放弃，斯隆和布朗也打算如此。通用執行委員會的成員大都傾向放棄，斯隆和布朗也打算如此。 这时，德雷斯塔特这个
大家都没见过的不速之客一头闯进会议室，请求大家给他10分钟，让他提出一个可以在一年半内让卡迪拉克转亏为盈的计划。這時，德雷斯塔特這個大家都沒見過的不
速之客一頭闖進會議室，請求大家給他10分鐘，讓他提出一個可以在一年半內讓卡迪拉克轉虧為盈的計劃。 德雷斯塔特强调卡迪拉克是“地位的象征”，这个行销策略果
然奏效。德雷斯塔特強調卡迪拉克是“地位的象徵”，這個行銷策略果然奏效。 在他负责全美卡迪拉克的服务网时，了解到一点——卡迪拉克是有钱的黑人最喜爱的车种，
很多崭新、大型卡迪拉克都是黑人买走的，包括黑人艺人、黑人拳击手、黑人医师和黑人房地产中介商等。在他負責全美卡迪拉克的服務網時，了解到一點——卡迪拉克
是有錢的黑人最喜愛的車種，很多嶄新、大型卡迪拉克都是黑人買走的，包括黑人藝人、黑人拳擊手、黑人醫師和黑人房地產中介商等。 然而，公司的政策却是不卖卡
迪拉克给黑人，销售对象以“权贵的白人”为主，不过有钱的黑人是如此垂涎卡迪拉克，甚至愿意出重金请个白人出面帮他们购买。然而，公司的政策卻是不賣卡迪拉克
給黑人，銷售對像以“權貴的白人”為主，不過有錢的黑人是如此垂涎卡迪拉克，甚至願意出重金請個白人出面幫他們購買。 德雷斯塔特调查这个不寻常的现象，发现卡
迪拉克的确是有钱的黑人惟一能买到的成功象征——他们没办法打进好的住宅区、豪华的度假村或是得到其他世俗成功的外在表征，却可坐拥此一名车。德雷斯塔特調查
這個不尋常的現象，發現卡迪拉克的確是有錢的黑人惟一能買到的成功象徵——他們沒辦法打進好的住宅區、豪華的度假村或是得到其他世俗成功的外在表徵，卻可坐擁
此一名車。 因此，德雷斯塔特在这经济不景气的谷底，就以开发黑人市场，来使卡迪拉克起死回生。因此，德雷斯塔特在這經濟不景氣的谷底，就以開發黑人市場，來
使卡迪拉克起死回生。 终于在1934年达到一定的业绩，卡迪拉克部门因而得以达到收支平衡。終於在1934年達到一定的業績，卡迪拉克部門因而得以達到收支平衡。
他又繼續努力，讓卡迪拉克成為通用汽車的搖錢樹。 在经济大萧条之后，卡迪拉克已经卖出不少了，而且都是以高价位出售，但是却没有多少利润。在經濟大蕭條之後
，卡迪拉克已經賣出不少了，而且都是以高價位出售，但是卻沒有多少利潤。 没错，这是昂贵的车种，制造过程更极为奢侈，都是手工精制，而且一次只能生产一辆，
因此劳工成本很高。沒錯，這是昂貴的車種，製造過程更極為奢侈，都是手工精製，而且一次只能生產一輛，因此勞工成本很高。 大量生产就不能制造出高品质的车子
，这点在德雷斯塔特看来，简直是没有道理。大量生產就不能製造出高品質的車子，這點在德雷斯塔特看來，簡直是沒有道理。 他说：“品质是设计、工具、检查和服
务的问题。追求高品质不一定得放弃效率。”就在3年内，卡迪拉克成为通用获利最丰的车种，并且保持一定的市场成长率。他說：“品質是設計、工具、檢查和服務的問
題。追求高品質不一定得放棄效率。”就在3年內，卡迪拉克成為通用獲利最豐的車種，並且保持一定的市場成長率。 德雷斯塔特把更多的钱花在设计、工具、德雷斯塔
特把更多的錢花在設計、工具、
质量管理和服务上，但是在生产上却不曾比低价位的雪佛兰多花一分钱。質量管理和服務上，但是在生產上卻不曾比低價位的雪佛蘭多花一分錢。 一天，他对我说：“
得用大智慧，来使工作更为得心应手。”在德雷斯塔特过世10年后，他的第一个雇主才在故乡德国兹瓦本发现相同的制造公式，这个雇主大概还没听过德雷斯塔特这个人
。一天，他對我說：“得用大智慧，來使工作更為得心應手。”在德雷斯塔特過世10年後，他的第一個雇主才在故鄉德國茲瓦本發現相同的製造公式，這個雇主大概還沒
聽過德雷斯塔特這個人。 宝士汽车本来只是一家小型的汽车制造厂，专以手工精制昂贵的车子，一样没有多少利润可图，直至20世纪50年代中期，转为大量生产，借着
设计、工具、质量管理、服务，加上大量生产的技术，终使宝士得以成为获利丰厚的车种——这正是30年代德雷斯塔特运用的策略，是使卡迪拉克成为美国汽车工业佼佼
者的秘诀。寶士汽車本來只是一家小型的汽車製造廠，專以手工精製昂貴的車子，一樣沒有多少利潤可圖，直至20世紀50年代中期，轉為大量生產，藉著設計、工具、
質量管理、服務，加上大量生產的技術，終使寶士得以成為獲利豐厚的車種——這正是30年代德雷斯塔特運用的策略，是使卡迪拉克成為美國汽車工業佼佼者的秘訣。
德雷斯塔特这个人最与众不同的就是他对人的态度。德雷斯塔特這個人最與眾不同的就是他對人的態度。 他会纠正你说：“不要一概泛称人，好吗？请说先生、女士。”
依照工会条约，新进员工的试用期是90天，如果没有任何疏失、缺点，才得以成为永久的正式员工。他會糾正你說：“不要一概泛稱人，好嗎？請說先生、女士。”依照
工會條約，新進員工的試用期是90天，如果沒有任何疏失、缺點，才得以成為永久的正式員工。 在40年代中期，卡迪拉克已自成一个庞大的企业体，员工至少有8000人
。在40年代中期，卡迪拉克已自成一個龐大的企業體，員工至少有8000人。 但是，任何一个领班要辞退新进员工，必得经过德雷斯塔特的许可。但是，任何一個領班要
辭退新進員工，必得經過德雷斯塔特的許可。
这些领班一而再，再而三地跟他说：“德雷斯塔特先生，这个人做的实在是不符我们的生产标准。”這些領班一而再，再而三地跟他說：“德雷斯塔特先生，這個人做的實
在是不符我們的生產標準。”
“他使用工具的情形如何呢？跟同事和你的相处情况呢？”德雷斯塔特问道。 “他使用工具的情形如何呢？跟同事和你的相處情況呢？”德雷斯塔特問道。
“还可以啦。不过，他就是不能把工作做好。” “還可以啦。不過，他就是不能把工作做好。”
德雷斯塔特于是说：“我们不是只雇用一个人90天，而是要用他30年。在这30年当中，如果这个人能自爱，注重工具，敬重同僚，一定可以符合工作要求的。”德雷斯塔
特於是說：“我們不是只僱用一個人90天，而是要用他30年。在這30年當中，如果這個人能自愛，注重工具，敬重同僚，一定可以符合工作要求的。”
同时，德雷斯塔特也会为了开除一些老员工，不惜和工会对立。同時，德雷斯塔特也會為了開除一些老員工，不惜和工會對立。 这些员工虽资深，但变得懒散草率，或
是对同事无礼、粗暴，所以惨遭德雷斯塔特修理。這些員工雖資深，但變得懶散草率，或是對同事無禮、粗暴，所以慘遭德雷斯塔特修理。 发生这种事情，即使是个性
火爆的主管，也不敢多置一词。發生這種事情，即使是個性火爆的主管，也不敢多置一詞。 德雷斯塔特似乎永远和通用的人事部门没完没了，因为他们只把训练课程提
供给新进人员，一旦新人上轨道后，就不再加以训练了。德雷斯塔特似乎永遠和通用的人事部門沒完沒了，因為他們只把訓練課程提供給新進人員，一旦新人上軌道後
，就不再加以訓練了。 德雷斯塔特说：“这才是这些员工开始学到东西的时候，怎可就此叫停呢？”因此，他不断和工会及人事部门争吵，为今日所谓的“职务扩大”、“
轮班”和“继续学习”据理力争。德雷斯塔特說：“這才是這些員工開始學到東西的時候，怎可就此叫停呢？”因此，他不斷和工會及人事部門爭吵，為今日所謂的“職務擴
大”、“輪班”和“繼續學習”據理力爭。 在通用，没有一个总经理像他一样，愿意把手下最能干、最具潜力的年轻人调到毫无发展可言的人事部门。在通用，沒有一個總
經理像他一樣，願意把手下最能幹、最具潛力的年輕人調到毫無發展可言的人事部門。
他说：“吉姆·洛奇（Jim Roche）很杰出，有机会当上通用总裁的。届时，他必须了解如何和公司里的员工相处，不是拿一本书来读读就可以了。”因此，洛奇在德雷斯
塔特之下，成为卡迪拉克的人事经理，20年后果然成为通用的总裁。他說：“吉姆·洛奇（Jim Roche）很傑出，有機會當上通用總裁的。屆時，他必須了解如何和公司裡
的員工相處，不是拿一本書來讀讀就可以了。”因此，洛奇在德雷斯塔特之下，成為卡迪拉克的人事經理，20年後果然成為通用的總裁。
在我对通用进行研究时，德雷斯塔特不顾高层的反对，承包了最可怕的国防任务——负责制造一种新型、须具有高准确度，而且是首次使用电子器材的投弹瞄准器。在我
對通用進行研究時，德雷斯塔特不顧高層的反對，承包了最可怕的國防任務——負責製造一種新型、須具有高準確度，而且是首次使用電子器材的投彈瞄準器。 大家都知
道，这种工作非得要技术高超的机械人员不可。大家都知道，這種工作非得要技術高超的機械人員不可。 当时，在底特律连一般工人都找不到，何况是技术纯熟的技工
。當時，在底特律連一般工人都找不到，何況是技術純熟的技工。 德雷斯塔特说：“我们一定要做到。假如卡迪拉克办不到，谁还能做得到？”然而，在底特律，惟一能
充当劳工的，就是那些年老色衰的黑人妓女。德雷斯塔特說：“我們一定要做到。假如卡迪拉克辦不到，誰還能做得到？”然而，在底特律，惟一能充當勞工的，就是那
些年老色衰的黑人妓女。 德雷斯塔特一口气雇用了2000个这样的女人，让每个人惊惶失措。德雷斯塔特一口氣僱用了2000個這樣的女人，讓每個人驚惶失措。 他还说
：“把她们的鸨母也找来吧，毕竟她们在管理女人上有两把刷子。”他還說：“把她們的鴇母也找來吧，畢竟她們在管理女人上有兩把刷子。”
这些妓女几乎都目不识丁，没有人可以看得懂那冗长的工作手册。這些妓女幾乎都目不識丁，沒有人可以看得懂那冗長的工作手冊。 德雷斯塔特说：“我们没有时间教
她们读书识字，再说，她们也学不会。”于是他走到工作台，亲自做了十几个投弹瞄准器。德雷斯塔特說：“我們沒有時間教她們讀書識字，再說，她們也學不會。”於是
他走到工作台，親自做了十幾個投彈瞄準器。 他知道怎么做之后，就叫人用摄影机拍下制造过程。他知道怎麼做之後，就叫人用攝影機拍下製造過程。 他用放映机分
别播放每一个画面，加上一连串的灯号指示：红灯表示已经做完的部分，绿灯显示即将进行的工作，而黄灯则告知这些女工，在做下一步之前，该注意的事项。他用放
映機分別播放每一個畫面，加上一連串的燈號指示：紅燈表示已經做完的部分，綠燈顯示即將進行的工作，而黃燈則告知這些女工，在做下一步之前，該注意的事項。
这就是今天很多生产线的标准程序，发明者就是德雷斯塔特。這就是今天很多生產線的標準程序，發明者就是德雷斯塔特。 不出几个星期，这些没有技术的文盲已经能
交出令人满意的成品，而且比以前技术纯熟的技工的生产量更为惊人。不出幾個星期，這些沒有技術的文盲已經能交出令人滿意的成品，而且比以前技術純熟的技工的
生產量更為驚人。 卡迪拉克的“红灯区”因此“远近驰名”，不仅在通用人人皆知，更轰动了整个底特律，也惹来许多不堪入耳的闲言碎语。卡迪拉克的“紅燈區”因此“遠
近馳名”，不僅在通用人人皆知，更轟動了整個底特律，也惹來許多不堪入耳的閒言碎語。 但是，德雷斯塔特很快地加以驳斥：“这些女人，是我的同事，也是与你共事
的人。她们表现优良而且尊重自己的工作。不管她们过去如何，现在有权和我们一样获得他人的敬重。”工会要求他保证一有替代员工，马上请她们走路。但是，德雷斯
塔特很快地加以駁斥：“這些女人，是我的同事，也是與你共事的人。她們表現優良而且尊重自己的工作。不管她們過去如何，現在有權和我們一樣獲得他人的敬重。”
工會要求他保證一有替代員工，馬上請她們走路。 那时的汽车制造工会领导人，特别是各地的工会，多半是属基督教基本教义派、出身南方的白种男人，歧视白种女性
，更别提黑人妓女了。那時的汽車製造工會領導人，特別是各地的工會，多半是屬基督教基本教義派、出身南方的白種男人，歧視白種女性，更別提黑人妓女了。
德雷斯塔特心知肚明，大战结束后，士兵解甲归田，要求回到原来的工作岗位时，大部分的妓女就得卷铺盖了。德雷斯塔特心知肚明，大戰結束後，士兵解甲歸田，要
求回到原來的工作崗位時，大部分的妓女就得捲鋪蓋了。 不过，他还是尽量和工会斡旋，希望至少能为那些女人保住几个职务。不過，他還是盡量和工會斡旋，希望至
少能為那些女人保住幾個職務。 他说：“有生以来，这些可怜的女人第一次得到合理的报酬，有不错的工作环境，而且得以享受人权。她们从来没有像这样找到自己的
尊严，也会自爱。我们有责任拯救她们，免于再遭到受人排斥、鄙视的命运。”他說：“有生以來，這些可憐的女人第一次得到合理的報酬，有不錯的工作環境，而且得
以享受人權。她們從來沒有像這樣找到自己的尊嚴，也會自愛。我們有責任拯救她們，免於再遭到受人排斥、鄙視的命運。”
大戰終於告一段落，這些女人不得不被掃地出門時，很多因此自殺身亡。 德雷斯塔特坐在办公室里，双手抱着头，泪水几乎夺眶而出。德雷斯塔特坐在辦公室裡，雙手
抱著頭，淚水幾乎奪眶而出。 他说：“上帝，原谅我吧。我辜负了这些可怜的女人。”他說：“上帝，原諒我吧。我辜負了這些可憐的女人。”
※
通用的每一个人都对我很客气，乐于见到我，有问必答，可以说是非常合作。通用的每一個人都對我很客氣，樂於見到我，有問必答，可以說是非常合作。 在布朗的支
援之下，这样算是不错了。在布朗的支援之下，這樣算是不錯了。 但在高层主管中，只有一个对我的研究真的有兴趣，只有他看重我提出的建议，而且实际付诸行动，
改变通用的政策和行事方式。但在高層主管中，只有一個對我的研究真的有興趣，只有他看重我提出的建議，而且實際付諸行動，改變通用的政策和行事方式。 他就是
查尔斯·威尔逊（CharlesE.Wilson），该公司的董事长兼最高营业主管。他就是查爾斯·威爾遜（CharlesE.Wilson），該公司的董事長兼最高營業主管。 在我的研究结
束后，他继斯隆之后成为最高主管时，仍和我保持联系。在我的研究結束後，他繼斯隆之後成為最高主管時，仍和我保持聯繫。 （不过，在威尔逊当家时，斯隆仍然是
总裁。）后来，威尔逊在艾森豪威尔总统的内阁中担任国防部长时，仍偶尔与我联络。 （不過，在威爾遜當家時，斯隆仍然是總裁。）後來，威爾遜在艾森豪威爾總統
的內閣中擔任國防部長時，仍偶爾與我聯絡。
一直到完全投入研究之后，我才见到威尔逊。一直到完全投入研究之後，我才見到威爾遜。 刚进通用时，他恰好请病假。剛進通用時，他恰好請病假。 身为公司最高
营业主管的他，从日本偷袭珍珠港那天起，就负责生产防御武器。身為公司最高營業主管的他，從日本偷襲珍珠港那天起，就負責生產防禦武器。 两年多来，他从来没
有请过一天假，甚至在晚上下班后，也很少离开办公室或厂房。兩年多來，他從來沒有請過一天假，甚至在晚上下班後，也很少離開辦公室或廠房。 到了1943年的圣诞
，通用和军方所签下的合约都已经开始履行，生产进度往往得以超前，交出的军事用品比华盛顿预期的数量足足多出三倍。到了1943年的聖誕，通用和軍方所簽下的合
約都已經開始履行，生產進度往往得以超前，交出的軍事用品比華盛頓預期的數量足足多出三倍。 威尔逊就在这时颓然倒下，病名是“间歇性的循环系统失常”
（“circulatoryepisode”），大抵是中风加上体力的彻底衰竭，之后一直未能完全康复。威爾遜就在這時頹然倒下，病名是“間歇性的循環系統失常”
（“circulatoryepisode”），大抵是中風加上體力的徹底衰竭，之後一直未能完全康復。 他在艾森豪威尔总统任内担任阁员时，漫画家常常以他鞋底下的洞作为戏谑的
主题。他在艾森豪威爾總統任內擔任閣員時，漫畫家常常以他鞋底下的洞作為戲謔的主題。 这些洞是有特殊功用的——大病一场之后，他的脚一直有血液循环的问题，已
经无法根治，不得不在鞋底打洞。這些洞是有特殊功用的——大病一場之後，他的腳一直有血液循環的問題，已經無法根治，不得不在鞋底打洞。 后遗症还有剧烈的头痛
以及言语障碍，他一累，说起话来就含糊不清了。後遺症還有劇烈的頭痛以及言語障礙，他一累，說起話來就含糊不清了。
威尔逊的医师告诉他至少得休息半年，他却在3个月后就销假上班。威爾遜的醫師告訴他至少得休息半年，他卻在3個月後就銷假上班。 他回来的第一件事就是找我一谈
：“你进展的如何了？”那时，约是3月底，对于我的研究计划，我打算进行大幅度的改变，但是还没有告知通用的任何——个人。他回來的第一件事就是找我一談：“你進
展的如何了？”那時，約是3月底，對於我的研究計劃，我打算進行大幅度的改變，但是還沒有告知通用的任何——個人。 我打算强调通用“未完成的事业”一个人工作的组
织和劳资关系等。我打算強調通用“未完成的事業”一個人工作的組織和勞資關係等。 威尔逊听我这么一说，眼睛亮了起来。威爾遜聽我這麼一說，眼睛亮了起來。
“过去3个月，我一直无所事事，于是想起通用的未来。”他说，“我也有相同的结论。通用的创始人，也就是前一代的人，最伟大的成就即是为大企业设计出架构，并拟
定组织原则，而下一代的任务就是培养公民和社群的意识。可以这么说，斯隆那一辈的是联邦派的，而我们将成为杰斐逊派③，也就是民主主义的支持者。到目前为止，
你的主要结论为何？”我提出两点：一是，在维系个人自由和劳工成本的弹性之前提下，为员工研究出一套保障薪资的办法；二是，发展出我后来提出的“工厂社区自治”
，也就是把管理的责任交给员工、团队小组，以及一些由员工所组合的群体，让他们来制定个别工作的结构、主要工作的表现，和社区的管理事宜，诸如排班表、休假
的安排、加班办法、工场的安全，特别是员工自己的福利。 “過去3個月，我一直無所事事，於是想起通用的未來。”他說，“我也有相同的結論。通用的創始人，也就是
前一代的人，最偉大的成就即是為大企業設計出架構，並擬定組織原則，而下一代的任務就是培養公民和社群的意識。可以這麼說，斯隆那一輩的是聯邦派的，而我們
將成為杰斐遜派③，也就是民主主義的支持者。到目前為止，你的主要結論為何？”我提出兩點：一是，在維繫個人自由和勞工成本的彈性之前提下，為員工研究出一套
保障薪資的辦法；二是，發展出我後來提出的“工廠社區自治”，也就是把管理的責任交給員工、團隊小組，以及一些由員工所組合的群體，讓他們來製定個別工作的結
構、主要工作的表現，和社區的管理事宜，諸如排班表、休假的安排、加班辦法、工場的安全，特別是員工自己的福利。
大战期间，员工的工作表现，令我有耳目一新之感。大戰期間，員工的工作表現，令我有耳目一新之感。 每一个工作团队都负起责任，把自己组织成一个单位来进行工
作，如通用的飞机引擎制造厂或是复杂的武器生产部门，如炮弹制造和口径测定设备等。每一個工作團隊都負起責任，把自己組織成一個單位來進行工作，如通用的飛
機引擎製造廠或是複雜的武器生產部門，如砲彈製造和口徑測定設備等。 那时，工业工程师和专业监督人员根本就寥寥无几，所以这些几乎没有经过训练、刚入行的工
人不得不自行扛起责任，成为自动自发的团队。那時，工業工程師和專業監督人員根本就寥寥無幾，所以這些幾乎沒有經過訓練、剛入行的工人不得不自行扛起責任，
成為自動自發的團隊。 很多实例证明，他们的生产力和表现都很优越。很多實例證明，他們的生產力和表現都很優越。 因此，我的感触很深，希望和平再现时，还能
保有这种成就。因此，我的感觸很深，希望和平再現時，還能保有這種成就。
在我所有有关管理和“工业秩序的解剖”方面的研究中，我认为最重要，而且最有创意的，即是工厂社区自治和授权给员工。在我所有有關管理和“工業秩序的解剖”方面
的研究中，我認為最重要，而且最有創意的，即是工廠社區自治和授權給員工。 但是，管理阶层则有戒心，深怕“大权旁落”，因此不表赞同。但是，管理階層則有戒心
，深怕“大權旁落”，因此不表贊同。 那时的工会更是标准的“为反对而反对”：如果没有一个显眼而具体的“老板”作为反对的对象，工会的存在还有什么意义？那時的工
會更是標準的“為反對而反對”：如果沒有一個顯眼而具體的“老闆”作為反對的對象，工會的存在還有什麼意義？ 然而，在第二次大战期间通用员工自治的表现，比起今
天大肆鼓吹的“大突破”更好，如有些瑞典的汽车公司企图取代生产线的“创举”。然而，在第二次大戰期間通用員工自治的表現，比起今天大肆鼓吹的“大突破”更好，如
有些瑞典的汽車公司企圖取代生產線的“創舉”。 说来，这仍不及美国30年来实行的标准生产线模式，遑论IBM这家不见得有多宽松的公司已实施40年且成家常便饭的厂
房工作团队。說來，這仍不及美國30年來實行的標準生產線模式，遑論IBM這家不見得有多寬鬆的公司已實施40年且成家常便飯的廠房工作團隊。 此外，第二次大战时
，在员工自治之下，管理阶层和工会并没有损失一点权威、特权，地位稳固如昔。此外，第二次大戰時，在員工自治之下，管理階層和工會並沒有損失一點權威、特權
，地位穩固如昔。 我满怀天真地期望这个“工厂社区自治”的建议能成为我的通用研究计划结论中最令人信服的一点。我滿懷天真地期望這個“工廠社區自治”的建議能成
為我的通用研究計劃結論中最令人信服的一點。 但是，在通用的管理阶层中，只有威尔逊把它当一回事。但是，在通用的管理階層中，只有威爾遜把它當一回事。 今
天，美国在为员工谋求薪资保障和工厂社区自治方面，已有长足的进步，也许应该感谢当年威尔逊采纳我这个“异类”的意见。今天，美國在為員工謀求薪資保障和工廠
社區自治方面，已有長足的進步，也許應該感謝當年威爾遜採納我這個“異類”的意見。
他告诉我：“早在1935年，我们通用的确想为员工拟出一套保障薪资的办法，”（斯隆在《我在通用的日子》一书中也公开过这些早期的研究方案。）“不过，后来不得不
放弃。即使是像通用这样的公司，仍有倒闭之虞，如何能提出有意义的保证？”经过一番讨论，加上威尔逊手下得到的研究结果，终于“追力失业津贴”（Supplementary
Unemployment Benefits；SUB）④得以出炉，在美国大多数从事制造业的员工，除非因长期的景况不佳而失业，都可以领取失业补助金。他告訴我：“早在1935年，我們
通用的確想為員工擬出一套保障薪資的辦法，”（斯隆在《我在通用的日子》一書中也公開過這些早期的研究方案。） “不過，後來不得不放棄。即使是像通用這樣的公
司，仍有倒閉之虞，如何能提出有意義的保證？”經過一番討論，加上威爾遜手下得到的研究結果，終於“追力失業津貼”（Supplementary Unemployment Benefits；SUB
）④得以出爐，在美國大多數從事製造業的員工，除非因長期的景況不佳而失業，都可以領取失業補助金。
大概是在1947年初，威爾遜一擬定好全盤的計劃後，我馬上問他：“你要怎樣付諸實踐呢？”
他却答道：“永远不能实践这个计划了。我最后不得不屈服在工会的压力之下。”他卻答道：“永遠不能實踐這個計劃了。我最後不得不屈服在工會的壓力之下。”
我自以为明白了，于是说道：“你的意思是通用的管理阶层不同意这项计划，除非他们我自以為明白了，於是說道：“你的意思是通用的管理階層不同意這項計劃，除非
他們
不得不做？不得不做？ ”
“错了。我的同僚把工会的事全权交给我来处理。上次的罢工事件证明我是对的，自此以后他们就很信赖我。问题出在工会，他们的领导人不肯赞同这项计划，除非是管
理阶层原本‘抗拒’、‘反对’的，工会才会力争，为了护盘而和资方‘一决雌雄’。” “錯了。我的同僚把工會的事全權交給我來處理。上次的罷工事件證明我是對的，自此
以後他們就很信賴我。問題出在工會，他們的領導人不肯贊同這項計劃，除非是管理階層原本‘抗拒’、‘反對’的，工會才會力爭，為了護盤而和資方‘一決雌雄’。”
“你曾加入工会吗？”他接着问我。 “你曾加入工會嗎？”他接著問我。 我摇摇头。我搖搖頭。
“我曾是工会的成员，也当过领导人。我自己就是工会领导人之子。我父亲是从英国威尔斯来的工匠，以制造工具为生，曾在匹兹堡召集同行，组成一个地方工会。我们
都信仰社会主义，尤金·德布斯（Eugene Debs）⑤就是我心目中的英雄，到今天仍是。1912年的大选，我因为帮他摇旗呐喊，差点被学校勒令退学。由于我是个危险的极
端分子，大学毕业时，找不到工程师的职位，只好当个制模工人，后来成为制模工会的执行委员。现在的我，还是工会的一员。”在他那杂乱无章、堆满了文件的办公桌
上，有一张表框的工会会员卡，他指着那张卡跟我说起过去。 “我曾是工會的成員，也當過領導人。我自己就是工會領導人之子。我父親是從英國威爾斯來的工匠，以
製造工具為生，曾在匹茲堡召集同行，組成一個地方工會。我們都信仰社會主義，尤金·德布斯（Eugene Debs）⑤就是我心目中的英雄，到今天仍是。1912年的大選，我
因為幫他搖旗吶喊，差點被學校勒令退學。由於我是個危險的極端分子，大學畢業時，找不到工程師的職位，只好當個制模工人，後來成為製模工會的執行委員。現在
的我，還是工會的一員。”在他那雜亂無章、堆滿了文件的辦公桌上，有一張錶框的工會會員卡，他指著那張卡跟我說起過去。 日后他在五角大楼出任国防部长时，惟
一从通用带过去的东西，除了一张全家福照片，就是这张会员卡。日後他在五角大樓出任國防部長時，惟一從通用帶過去的東西，除了一張全家福照片，就是這張會員
卡。
他说：“对工会来说，不是费尽千辛万苦争取来的利益，就毫无价值。每一个工会都认会，管理阶层送上门的东西，无异于黄鼠狼给鸡拜年，不安好心，必定有害于工会
和成员。当然，我不会气馁，还是会继续为我的理念播种。我认识不少汽车工会的人，会尽量去影响他们。对于这个计划，要先装出一副心不甘、情不愿的样子来做让
步，这样他们才会觉得成就了一件有意义的事。时机总有成熟的一天。”（1955年，时机终于来到，美国汽车工会宣布追加失业津贴法案的实施，是该工会的“一大胜利”
。那时，威尔逊已经在五角大楼了。他打电话跟我说：“德鲁克，10年前你在通用进行的研究计划到今天终于开花结果了！”）他說：“對工會來說，不是費盡千辛萬苦爭
取來的利益，就毫無價值。每一個工會都認會，管理階層送上門的東西，無異於黃鼠狼給雞拜年，不安好心，必定有害於工會和成員。當然，我不會氣餒，還是會繼續
為我的理念播種。我認識不少汽車工會的人，會盡量去影響他們。對於這個計劃，要先裝出一副心不甘、情不願的樣子來做讓步，這樣他們才會覺得成就了一件有意義
的事。時機總有成熟的一天。”（1955年，時機終於來到，美國汽車工會宣布追加失業津貼法案的實施，是該工會的“一大勝利”。那時，威爾遜已經在五角大樓了。他打
電話跟我說：“德魯克，10年前你在通用進行的研究計劃到今天終於開花結果了！”）
“以你对工会的了解，为什么通用和工会的关系不能再更上一层楼呢？”现在正如往昔，分布于全美各地的汽车工业无不抱怨和工会的关系“恶劣”。 “以你對工會的了解
，為什麼通用和工會的關係不能再更上一層樓呢？”現在正如往昔，分佈於全美各地的汽車工業無不抱怨和工會的關係“惡劣”。
“我们和工会的关系确实是由我一手主导的。事实证明，我做的没错，对公司和工会都好。对于这种关系，双方都觉得满意。”他看我面露疑惑，于是加以解释。 “我們
和工會的關係確實是由我一手主導的。事實證明，我做的沒錯，對公司和工會都好。對於這種關係，雙方都覺得滿意。”他看我面露疑惑，於是加以解釋。
“要测试彼此关系的好坏，不是听谁说得漂亮，而是看结果。通用和美国其他汽车公司或其他有工会组织的国家相比，罢工的天数要来得少，工会领导人也很少更替。再
者，大家皆大欢喜，得到彼此想要的：好的纪律、高生产力、高薪和一份非常稳定的工作。工会可说是一种政治组织，必须要有对手一较长短，而公司却是一种经济组
织，需要的是生产和纪律。在通用，我们做到了双赢，但各取所需，也和工会维系良好的关系。”不过，对于全国和汽车业整体的劳资关系，威尔逊却不完全满意。 “要
測試彼此關係的好壞，不是聽誰說得漂亮，而是看結果。通用和美國其他汽車公司或其他有工會組織的國家相比，罷工的天數要來得少，工會領導人也很少更替。再者
，大家皆大歡喜，得到彼此想要的：好的紀律、高生產力、高薪和一份非常穩定的工作。工會可說是一種政治組織，必須要有對手一較長短，而公司卻是一種經濟組織
，需要的是生產和紀律。在通用，我們做到了雙贏，但各取所需，也和工會維繫良好的關係。”不過，對於全國和汽車業整體的勞資關係，威爾遜卻不完全滿意。
“还有个问题相当严重，我却还没找到解决之道，”他说，“我实在不知道要如何使工会的领导人发挥的才干。举例来说，多年担任美国汽车工会理事长的鲁瑟（Walter
Reuther）可说是美国企业界最有能力的人。通用下一任最高执行主管应该是他，而不是我。事实上，如果他早出生几年，在1927年通用濒临破产以前进通用的话，就有
可能晋身管理阶层。可惜，在那之后，技工升迁至主管阶级的管道已被完全切断。要不然，他就是今天通用的董事长了。现在，由于工会的成规，他的发展就到此为止
。如果这个问题不能解决的话，美国的工会在20年内都不可能出现像鲁瑟这样的人物了。有才干的年轻人都上大学去了，日后成为身价不凡的会计师或是主管人才；继
承工会的，只剩一些二流货色。”很不幸，这个预言在今天已经成真。 “還有個問題相當嚴重，我卻還沒找到解決之道，”他說，“我實在不知道要如何使工會的領導人發
揮的才幹。舉例來說，多年擔任美國汽車工會理事長的魯瑟（Walter Reuther）可說是美國企業界最有能力的人。通用下一任最高執行主管應該是他，而不是我。事實
上，如果他早出生幾年，在1927年通用瀕臨破產以前進通用的話，就有可能晉身管理階層。可惜，在那之後，技工升遷至主管階級的管道已被完全切斷。要不然，他就
是今天通用的董事長了。現在，由於工會的成規，他的發展就到此為止。如果這個問題不能解決的話，美國的工會在20年內都不可能出現像魯瑟這樣的人物了。有才幹
的年輕人都上大學去了，日後成為身價不凡的會計師或是主管人才；繼承工會的，只剩一些二流貨色。”很不幸，這個預言在今天已經成真。
威尔逊对我提出的有关员工工作和厂房社区的理念特别表现出兴趣。威爾遜對我提出的有關員工工作和廠房社區的理念特別表現出興趣。
“德鲁克先生，你的意思是不是指我们已经成功地使劳动阶级生产效能提高、让他们得到不错的薪水，并得以成为中产阶级。正如当初我们使他们成为生产者，现在必须
更进一步使他们发挥公民的力量。这一点，很值得研究。”大战一结束，威尔逊就汲汲于一项大型研究计划，想找出通用员工真正觉得重要之处。 “德魯克先生，你的意
思是不是指我們已經成功地使勞動階級生產效能提高、讓他們得到不錯的薪水，並得以成為中產階級。正如當初我們使他們成為生產者，現在必須更進一步使他們發揮
公民的力量。這一點，很值得研究。”大戰一結束，威爾遜就汲汲於一項大型研究計劃，想找出通用員工真正覺得重要之處。
“你已经帮我找出一些答案了。”他说，“我觉得你的意见可圈可点。我也学会了一件事，要亲自去发掘，而不要自以为聪明。” “你已經幫我找出一些答案了。”他說，“
我覺得你的意見可圈可點。我也學會了一件事，要親自去發掘，而不要自以為聰明。”
起初，他想大规模地进行员工意见调查，但可能只能回收5％的问卷。起初，他想大規模地進行員工意見調查，但可能只能回收5％的問卷。 他说：“这样是不够的。”于
是他和部属想出一个办法——举行征文比赛，就以“我为何喜欢自己的工作”为题，准备了许许多多的小奖品，并请外界人士当评审（我是其中一个，另一位是前战前劳委
会的主席泰勒〔George Taylor〕）。他說：“這樣是不夠的。”於是他和部屬想出一個辦法——舉行徵文比賽，就以“我為何喜歡自己的工作”為題，準備了許許多多的小獎
品，並請外界人士當評審（我是其中一個，另一位是前戰前勞委會的主席泰勒〔George Taylor〕）。 这项比赛证明威尔逊和我的假设正确无误；也证实了“工业心理学
”的研究结果，如密西根的利科特（Rensis Likert）和赫茨伯格（Frederick Herzberg）对工作的探讨。這項比賽證明威爾遜和我的假設正確無誤；也證實了“工業心理
學”的研究結果，如密西根的利科特（Rensis Likert）和赫茨伯格（Frederick Herzberg）對工作的探討。 这些研究显示，工作的外在奖励如酬劳或升迁等，即赫茨伯
格所谓的“保健因子”（hygiene factors）⑥。這些研究顯示，工作的外在獎勵如酬勞或升遷等，即赫茨伯格所謂的“保健因子”（hygiene factors）⑥。 若是有所不满，
就会造成工作动机减低、失去工作的诱因；反之，对这些因素满意对员工而言并不一定特别要紧，甚至只能激励少数。若是有所不滿，就會造成工作動機減低、失去工
作的誘因；反之，對這些因素滿意對員工而言並不一定特別要緊，甚至只能激勵少數。 成就、贡献和责任——这些才是最重要的动机和诱因。成就、貢獻和責任——這些才
是最重要的動機和誘因。
從這次比賽也可看出，員工希望能對自己的工作感到滿意，而他們最無法忍受的就是被剝奪工作的權利，不管是從事何種工作。 他们也愿意敬重公司、尊敬管理阶层和
上司；此外，他们认为忠于工会和对公司效忠是可并行不悖的。他們也願意敬重公司、尊敬管理階層和上司；此外，他們認為忠於工會和對公司效忠是可並行不悖的。
（然而，对于我提出的这点看法，威尔逊却强烈表示质疑）。 （然而，對於我提出的這點看法，威爾遜卻強烈表示質疑）。 他们希望自己是工会的一员，也是公司的
一分子，因目的不同，而对工会和公司各有不同的需求，而且希望同时尊重工会和公司。他們希望自己是工會的一員，也是公司的一分子，因目的不同，而對工會和公
司各有不同的需求，而且希望同時尊重工會和公司。
威尔逊认为这次以“我的工作”为题的征文比赛是他在通用工作生涯中登峰造极之作。威爾遜認為這次以“我的工作”為題的徵文比賽是他在通用工作生涯中登峰造極之作
。 从某个角度来看，确是如此。從某個角度來看，確是如此。 通用的员工有2/3书共襄盛举，参加人数多达20万人。通用的員工有2/3書共襄盛舉，參加人數多達20萬
人。 但是，这空前的成功正是这项比赛的杀手。但是，這空前的成功正是這項比賽的殺手。 虽然每一位评审都尽力读了数万份，加上幕后有不少人协助整理、造册，
这20万篇文章还是无法消化。雖然每一位評審都盡力讀了數万份，加上幕後有不少人協助整理、造冊，這20萬篇文章還是無法消化。 看到这次征文的成功，工会更是大
惊失色，猛烈地加以抨击，不许再有更进一步的研究，并以要求调薪要挟，否则将进行罢工。看到這次徵文的成功，工會更是大驚失色，猛烈地加以抨擊，不許再有更
進一步的研究，並以要求調薪要挾，否則將進行罷工。
不知道那数十万份的文章后来流落何方。不知道那數十萬份的文章後來流落何方。 通用不得不将这些文章束诸高阁，忘却这是研究员工态度和工作价值最丰富的材料，
这种作法令威尔逊大失所望。通用不得不將這些文章束諸高閣，忘卻這是研究員工態度和工作價值最豐富的材料，這種作法令威爾遜大失所望。 不过，他还是不放弃，
劝说斯隆专为劳工关系设立一个副总。不過，他還是不放棄，勸說斯隆專為勞工關係設立一個副總。 后来，听别人说，威尔逊建议由我来担任这个职务。後來，聽別人
說，威爾遜建議由我來擔任這個職務。 几年后，威尔逊到华盛顿任职，这个副总职位的设置，在工会的反对之下，无疾而终。幾年後，威爾遜到華盛頓任職，這個副總
職位的設置，在工會的反對之下，無疾而終。
在我们初次见面时，威尔逊问我：“你认为‘利润分成’（profit sharing）⑦这个做法怎么样？”在我們初次見面時，威爾遜問我：“你認為‘利潤分成’（profit sharing
）⑦這個做法怎麼樣？”
“这个主意是不错，但是这样的利润对员工而言，没有多大的意义，最多只占他们薪资的1／10，少到让人觉得屈辱，而失却奖励作用。再说，利润下降不但是常有的事
，而且迟早都会发生，员工甚至他们的眷属都会有受骗的感觉。” “這個主意是不錯，但是這樣的利潤對員工而言，沒有多大的意義，最多只佔他們薪資的1／10，少到
讓人覺得屈辱，而失卻獎勵作用。再說，利潤下降不但是常有的事，而且遲早都會發生，員工甚至他們的眷屬都會有受騙的感覺。”
“这正是我的发现——1916年，我把所谓的利润分成制度引进我管理的第一个厂房——一家位于戴顿（Dayton），后来成为通用一部分的小型电器公司。我想，一定有解决的
办法，毕竟这是一个非常合理的想法。” “這正是我的發現——1916年，我把所謂的利潤分成製度引進我管理的第一個廠房——一家位於戴頓（Dayton），後來成為通用一部
分的小型電器公司。我想，一定有解決的辦法，畢竟這是一個非常合理的想法。”
我的建议是，或许可以找出员工真正需要、且和可分享的利润相当的办法，差不多是员工薪资的1/10至1/12。我的建議是，或許可以找出員工真正需要、且和可分享的
利潤相當的辦法，差不多是員工薪資的1/10至1/12。 但是，我不知道这项福利应该为何。但是，我不知道這項福利應該為何。
过了几个月，威尔逊要我在纽约和他碰头。過了幾個月，威爾遜要我在紐約和他碰頭。
“对于你的建议，我思考再三，我想这种利润分成的制度一定要造成冲击才能发挥效用。实施员工退休基金制度如何？虽然只占薪资的4％或5％，已经能起作用了，像汽
车工人毕生所得这么高的，社会保险根本就只能支付他们一小部分的退休金而已。” “對於你的建議，我思考再三，我想這種利潤分成的製度一定要造成衝擊才能發揮效
用。實施員工退休基金制度如何？雖然只佔薪資的4％或5％，已經能起作用了，像汽車工人畢生所得這麼高的，社會保險根本就只能支付他們一小部分的退休金而已。”
“这些资金，你要如何投资呢？”我问道，“购买政府公债吗？” “這些資金，你要如何投資呢？”我問道，“購買政府公債嗎？”
“不是，准备投入股市。当然，要找个可靠的财务经理人来操作。” “不是，準備投入股市。當然，要找個可靠的財務經理人來操作。”
“这么一来，在25年之内，这些员工不就成了拥有美国企业的人吗？” “這麼一來，在25年之內，這些員工不就成了擁有美國企業的人嗎？”
“没错，他们正应是所有人，而且非得如此不可。” “沒錯，他們正應是所有人，而且非得如此不可。”
威尔逊一直在等待时机，当工会在1950年要求实施员工退休基金计划的时候，他早就准备妥当了。威爾遜一直在等待時機，當工會在1950年要求實施員工退休基金計劃
的時候，他早就準備妥當了。 当然，过去也有将员工退休基金投资在普通股⑧的先例：西尔斯—娄巴克（Sears Roebuck）在1916年就着手这项计划，到了1950年，员工
退休基金已取得1/3以上西尔斯—娄巴克的普通股。當然，過去也有將員工退休基金投資在普通股⑧的先例：西爾斯—婁巴克（Sears Roebuck）在1916年就著手這項計劃，
到了1950年，員工退休基金已取得1/3以上西爾斯—婁巴克的普通股。 但是，威尔逊在通用实行的退休基金却是第一个根据健全的财务管理原则来投资的，也就是购买任
何潜力十足的公司的股票，自己服务的公司除外，因为借由长期的服务，这些未来将领取退休金的员工已握有不少筹码了。但是，威爾遜在通用實行的退休基金卻是第
一個根據健全的財務管理原則來投資的，也就是購買任何潛力十足的公司的股票，自己服務的公司除外，因為藉由長期的服務，這些未來將領取退休金的員工已握有不
少籌碼了。
我却不同意他的看法，也明白地告诉了他。我卻不同意他的看法，也明白地告訴了他。 威尔逊在1950年推动退休基金计划时，我在《哈玻斯杂志》上发表一篇文章，以
《退休基金的海市蜃楼》（“Mirage of Pensions”）为题，严厉批评这个制度。威爾遜在1950年推動退休基金計劃時，我在《哈玻斯雜誌》上發表一篇文章，以《退休
基金的海市蜃樓》（“Mirage of Pensions”）為題，嚴厲批評這個制度。 我指出，企业退休基金计划将会阻碍个人的发展：员工虽有权处理自己的退休金，但是必得先
付出一笔相当可观的费用。我指出，企業退休基金計劃將會阻礙個人的發展：員工雖有權處理自己的退休金，但是必得先付出一筆相當可觀的費用。 此外，在成功的大
企业服务的员工要比在可怜的小公司工作的，幸运得多，这是不公正的现象。此外，在成功的大企業服務的員工要比在可憐的小公司工作的，幸運得多，這是不公正的
現象。 我论道，不如一律由政府统筹，以累进税法来实施员工退休基金计划。我論道，不如一律由政府統籌，以累進稅法來實施員工退休基金計劃。 我觉得自己言之
成理，事实也证明我的看法没错，但是……还是白费唇舌。我覺得自己言之成理，事實也證明我的看法沒錯，但是……還是白費唇舌。 威尔逊的计划进行得如火如荼，现今
在美国已有50万种私人退休基金计划，都出现上述提到的问题。威爾遜的計劃進行得如火如荼，現今在美國已有50萬種私人退休基金計劃，都出現上述提到的問題。 但
员工退休基金已经掌控了美国的经济命脉，握有大型和中型企业资金的1/3之多，在不久的将来，员工或是他们的代表将成为退休基金委员会中的重量级人物。但員工退
休基金已經掌控了美國的經濟命脈，握有大型和中型企業資金的1/3之多，在不久的將來，員工或是他們的代表將成為退休基金委員會中的重量級人物。 ［请参阅拙著
《无形的革命：员工退休基金社会主义如何在美国生根》（The Unseen Revolution: How Pension Fund Socialism came to America〔NewYork:Harpier＆Row〕，1976
年版。）正如我在1950年《哈玻斯杂志》的专文中预言的，这种退休基金也有破产的可能；另一个结果即是，在此制度之下，美国员工已经成为资本主义者。 ［請參閱
拙著《無形的革命：員工退休基金社會主義如何在美國生根》（The Unseen Revolution: How Pension Fund Socialism came to America〔NewYork:Harpier＆Row〕，
1976年版。）正如我在1950年《哈玻斯雜誌》的專文中預言的，這種退休基金也有破產的可能；另一個結果即是，在此制度之下，美國員工已經成為資本主義者。 我怀
疑威尔逊——这个制模工会的执行委员、德布斯派的社会主义者、通用的董事长和大资本家，心中图的莫非就是这一点？我懷疑威爾遜——這個制模工會的執行委員、德布
斯派的社會主義者、通用的董事長和大資本家，心中圖的莫非就是這一點？
※
这些通用的高级主管不管多么超然绝伦，我在访谈中愈了解他们，愈清楚他们只是“配角”，真正的“巨星”则是斯隆。這些通用的高級主管不管多麼超然絕倫，我在訪談
中癒了解他們，愈清楚他們只是“配角”，真正的“巨星”則是斯隆。 这些主管，布朗、科伊尔、德雷斯塔特，还有其他许许多多的经理人，无不流露出自信的神采、坚持
己见，而且直言无讳，但是一提起斯隆，语调就为之一变，说到“斯隆先生也同意这点”时，虔敬得有如引述《圣经》。這些主管，布朗、科伊爾、德雷斯塔特，還有其
他許許多多的經理人，無不流露出自信的神采、堅持己見，而且直言無諱，但是一提起斯隆，語調就為之一變，說到“斯隆先生也同意這點”時，虔敬得有如引述《聖經
》。 他们在讲述个人历史的时候，不免说起一段斯隆先生如何力挽狂澜的故事，或是他的洞察力和亲切的态度如何影响自己的一生。他們在講述個人歷史的時候，不免
說起一段斯隆先生如何力挽狂瀾的故事，或是他的洞察力和親切的態度如何影響自己的一生。 德雷斯塔特提起的往事就相当典型。德雷斯塔特提起的往事就相當典型。
“1932年的那一天，當我一頭闖進主管會議，請求給卡迪拉克一個起死回生的機會時，有一個人說：‘德雷斯塔特先生，你了解吧？要是失敗，你在通用的職業就不保了
？’我說：‘是的，這點我很清楚。’斯隆先生突然大聲說道：‘我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在卡迪拉克的工作當然就泡湯了，因為卡迪拉克已經完
蛋了。但是，只要通用還在，只要我當家，一定會保留工作給一個有責任感、主動、有勇氣和想像力的人。’他繼續說，‘你現在擔心的是卡迪拉克的未來，我關心的則
是你在通用的前途。’”
头一回见到斯隆时，我觉得大失所望。頭一回見到斯隆時，我覺得大失所望。 他只有中等高度，长得又瘦又小，有着一张长长的马脸，戴着助听器，看起来就像是个糟
老头儿。他只有中等高度，長得又瘦又小，有著一張長長的馬臉，戴著助聽器，看起來就像是個糟老頭兒。 他的白发还有一丁点儿红发的色泽，据说红发的人个性刚烈
。他的白髮還有一丁點兒紅發的色澤，據說紅發的人個性剛烈。 没错，他就是有名的不定时炸弹。沒錯，他就是有名的不定時炸彈。 他生于康涅狄格州纽黑文
（NewHaven），在10岁时举家迁往布鲁克林，因此他那破锣嗓子有着浓厚的布鲁克林口音。他生於康涅狄格州紐黑文（NewHaven），在10歲時舉家遷往布魯克林，因此
他那破鑼嗓子有著濃厚的布魯克林口音。 但是，一和他接触，就可发现他散发出一种特别的气质，令人望之凛然；手下的团队更是一群有活力、积极进取、可独立作业
的精英，对他无不肃然起敬。但是，一和他接觸，就可發現他散發出一種特別的氣質，令人望之凜然；手下的團隊更是一群有活力、積極進取、可獨立作業的精英，對
他無不肅然起敬。
他对我说；“德鲁克先生，你或许已经听说了。我不是提议让你来通用进行研究的人。我认为根本没有这个必要，可是我的同事看法不同，还是希望你能对通用进行研究
。因此，我得尽到自己的责任，确定你能胜任愉快。有什么我可以帮得上忙的，欢迎随时来找我。如果有合适的问题，也可以提出来问我。最重要的一点是，我必须确
定你可以取得一切必要的资料。我已经想过你大概需要的材料。这项研究可谓空前绝后，我们以后不会再做了。高级主管开会时，你可以进来旁听，看看我们运用的程
序以及公司的营运之道。我不得不先把话讲清楚，希望你不至于泄漏本公司主管会议讨论的机密事项，毕竟你的重点该放在我们运作的情形，而不是决策的结果。还有
，德鲁克先生，”他做个总结，“我不会告诉你该研究什么，或是得提出何种建议。有件事我得让你明白：本公司有35位风格迥异的副总，但是在没有顾问的协助之下，
彼此还是可以让步、妥协的。你只要告诉我，你认为什么是对的，而不要管‘谁’才是对的。别担心管理阶层的成员，包括我自己，是不是能采纳你的建议或同意你的研
究结果。如果对你来说是对的，在我看来却是个错误的话，我会立刻告诉你的。”他對我說；“德魯克先生，你或許已經聽說了。我不是提議讓你來通用進行研究的人。
我認為根本沒有這個必要，可是我的同事看法不同，還是希望你能對通用進行研究。因此，我得盡到自己的責任，確定你能勝任愉快。有什麼我可以幫得上忙的，歡迎
隨時來找我。如果有合適的問題，也可以提出來問我。最重要的一點是，我必須確定你可以取得一切必要的資料。我已經想過你大概需要的材料。這項研究可謂空前絕
後，我們以後不會再做了。高級主管開會時，你可以進來旁聽，看看我們運用的程序以及公司的營運之道。我不得不先把話講清楚，希望你不至於洩漏本公司主管會議
討論的機密事項，畢竟你的重點該放在我們運作的情形，而不是決策的結果。還有，德魯克先生，”他做個總結，“我不會告訴你該研究什麼，或是得提出何種建議。有
件事我得讓你明白：本公司有35位風格迥異的副總，但是在沒有顧問的協助之下，彼此還是可以讓步、妥協的。你只要告訴我，你認為什麼是對的，而不要管‘誰’才是
對的。別擔心管理階層的成員，包括我自己，是不是能採納你的建議或同意你的研究結果。如果對你來說是對的，在我看來卻是個錯誤的話，我會立刻告訴你的。”
他是个言出必行的人，不但不采纳我的研究结果，也不认为这项研究有何价值，不过他还是全力支援，让我做到尽善尽美。他是個言出必行的人，不但不採納我的研究
結果，也不認為這項研究有何價值，不過他還是全力支援，讓我做到盡善盡美。 要是当初我听听他的忠告，坚持己见、不妥协，或许可以在通用造成冲击。要是當初我
聽聽他的忠告，堅持己見、不妥協，或許可以在通用造成衝擊。 但是，我太生嫩，而且欠缺经验。但是，我太生嫩，而且欠缺經驗。 我做了让步，对于科伊尔可能反
对的做法就弃而不顾，换来的只是科伊尔的不屑；同样地，我本来以为有一些理念可以得到德雷斯塔特或是威尔逊的支持的，他们却毫不在乎。我做了讓步，對於科伊
爾可能反對的做法就棄而不顧，換來的只是科伊爾的不屑；同樣地，我本來以為有一些理念可以得到德雷斯塔特或是威爾遜的支持的，他們卻毫不在乎。
斯隆的确让我经常参加通用的高级主管会议。斯隆的確讓我經常參加通用的高級主管會議。 会后，他总请我到办公室，问我有何问题或是意见。會後，他總請我到辦公
室，問我有何問題或是意見。 有一次我跟他说：“斯隆先生，您这么问不是多此一举？反正您不会在意我提出的任何异议，毕竟您已经是有50年经验的老前辈了。”他答
道：“正因为如此，我才在乎你的意见，而且应该重视。50年来，我一直是大老板，而且习惯照着自己的方法做事。我最好发现自己是不是个赤裸的国王。除了你，在通
用没有一个会告诉我的。”有一次我跟他說：“斯隆先生，您這麼問不是多此一舉？反正您不會在意我提出的任何異議，畢竟您已經是有50年經驗的老前輩了。”他答道：
“正因為如此，我才在乎你的意見，而且應該重視。50年來，我一直是大老闆，而且習慣照著自己的方法做事。我最好發現自己是不是個赤裸的國王。除了你，在通用沒
有一個會告訴我的。”
那几年，在通用的高级主管会议中，拟定了战后公司政策的基本方针，诸如投资事宜、海外扩展计划、汽车业间的平衡、零件的问题、非汽车业务、工会关系和公司的
财务结构等。那幾年，在通用的高級主管會議中，擬定了戰後公司政策的基本方針，諸如投資事宜、海外擴展計劃、汽車業間的平衡、零件的問題、非汽車業務、工會
關係和公司的財務結構等。 大战时期，通用的高级主管无不投身于战备的生产与管理，也习以为常了。大戰時期，通用的高級主管無不投身於戰備的生產與管理，也習
以為常了。 现在大战已过，斯隆和他手下的精英打算为通用的未来翻开新页。現在大戰已過，斯隆和他手下的精英打算為通用的未來翻開新頁。 然而，我发现一点．
然而，我發現一點． 他们多半把时间花在人事的讨论，而非公司政策的研究。他們多半把時間花在人事的討論，而非公司政策的研究。 斯隆虽然积极参与策略的讨论
，总把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。斯隆雖然積極參與策略的討論，總把主導權交給主管會議中的專家，但
是一談到人事的問題，掌握生殺大權的一定是他本人。
有一次，众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。有一次，眾主管針對基層員工工作和職務分派的問題討論了好幾個小時。 如果我记得没错，是
一个零件小部门里的技工师傅之职。如果我記得沒錯，是一個零件小部門裡的技工師傅之職。 走出会议室时，我问斯隆：“您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足
道的职务呢？”走出會議室時，我問斯隆：“您怎麼願意花4個小時來討論這麼一個微不足道的職務呢？”
他答道：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要？我们这些在14楼办公的，有的可能真是聪明盖世
，但是要用错人，决策无异于在水面上写字。落实决策的，正是这些基层员工。至于花多少时间讨论云云，那简直是‘屁话’（他最常挂在嘴边的用语）。德鲁克先生，
我们公司有多少部门，你知道吗？”在我刚要回答这个简单的问题之前，他已经猛然抽出那本闻名遐迩的“黑色小记事本”。他答道：“公司給我這麼優厚的待遇，就是要
我做重大決策，而且不失誤。請你告訴我，哪些決策比人的管理更為重要？我們這些在14樓辦公的，有的可能真是聰明蓋世，但是要用錯人，決策無異於在水面上寫字
。落實決策的，正是這些基層員工。至於花多少時間討論云雲，那簡直是‘屁話’（他最常掛在嘴邊的用語）。德魯克先生，我們公司有多少部門，你知道嗎？”在我剛要
回答這個簡單的問題之前，他已經猛然抽出那本聞名遐邇的“黑色小記事本”。
“47个。那么，我们去年做了多少个有关人事的决策呢？”这就问倒我了。 “47個。那麼，我們去年做了多少個有關人事的決策呢？”這就問倒我了。
他看了一下手册，跟我说：“143个，战时服役的人事变迁不算，每个部门平均是3个。如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几
百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲工夫。”他看了一下手冊，跟我說：“143個，戰時服役的人事變遷不算，每個部門平均是3個。如果我們不用4個小時
好好地安插一個職位，找最合適的人來擔任，以後就得花幾百個小時的時間來收拾這個爛攤子，我可沒這麼多閒工夫。”
“我知道，”他繼續說，“你一定認為我是用人最好的裁判。聽我說，根本沒有這種人存在。只有能做好人事決策的人，和不能做好人事決策的人；前者是長時間換來的
，後者則是事發後再來慢慢後悔。我們在這方面犯的錯誤確實較少，不是因為我們會判斷人的好壞，而是因為我們慎重其事。還有，”他強調說，“用人第一個定律就是
那句老話：‘別讓現任者指定繼承人，否則你得到的將只是二等複製品。’”
“那么，您自己的继承人呢？”我问斯隆。 “那麼，您自己的繼承人呢？”我問斯隆。 通用已经公开宣布，大战结束，斯隆即将下台，让出最高执行主管的宝座。通用已
經公開宣布，大戰結束，斯隆即將下台，讓出最高執行主管的寶座。
“我请高级主管委员会来做这个决定。虽然他们想知道我心目中的人选是谁，我还是不透露。我说，假使他们挑选出来的人不够格，我会表示意见。最后，雀屏中选的不
是我想要的人。（大家都在猜想，他中意的是布来德利，而不是斯隆认为有点“怪异”的威尔逊。）但是，这个人选我无法反对。他们的决定应该没错。”他下结论说，“
有关用人的决策，最为重要。每个人都认为一家公司自然会有‘不错的人选’，这简直是‘屁话’，重点是如何把人安插在最适当的位置，这么一来，自然会有不凡的表现
。” “我請高級主管委員會來做這個決定。雖然他們想知道我心目中的人選是誰，我還是不透露。我說，假使他們挑選出來的人不夠格，我會表示意見。最後，雀屏中選
的不是我想要的人。（大家都在猜想，他中意的是布來德利，而不是斯隆認為有點“怪異”的威爾遜。）但是，這個人選我無法反對。他們的決定應該沒錯。”他下結論說
，“有關用人的決策，最為重要。每個人都認為一家公司自然會有‘不錯的人選’，這簡直是‘屁話’，重點是如何把人安插在最適當的位置，這麼一來，自然會有不凡的表
現。”
在主管会议中，常为了用人决策的问题，争得面红耳赤。在主管會議中，常為了用人決策的問題，爭得面紅耳赤。 有一回，全体终于达成共识，赞同某一个候选人：这
人处理危机的手腕教人喷喷称道，把问题解决得尽善尽美，而且以沉着冷静的态度防患于未然。有一回，全體終於達成共識，贊同某一個候選人：這人處理危機的手腕
教人噴噴稱道，把問題解決得盡善盡美，而且以沉著冷靜的態度防患於未然。 突然间，斯隆插嘴道：“你们说的这史密斯先生的记录可真是辉煌灿烂。但是，请解释一
下为什么他会碰上这么多的危机，尔后又处理得这么天衣无缝？”大家缄默不语，自此再也没听到此号人物。突然間，斯隆插嘴道：“你們說的這史密斯先生的記錄可真
是輝煌燦爛。但是，請解釋一下為什麼他會碰上這麼多的危機，爾後又處理得這麼天衣無縫？”大家緘默不語，自此再也沒聽到此號人物。 斯隆又说：“你们都认为乔治
先生有很多不行的地方，那么，他是怎么达到今天的成就的？他到底有何能耐？”听了大家的话之后，他就说：“好吧，这人不够聪明、不够敏捷，看起来乏善可陈。但
是，他不是一直都在努力表现吗？”后来，在公司最艰难的时候，乔治走马上任成为一个大部门的总经理，果然是有史以来表现最杰出者。斯隆又說：“你們都認為喬治
先生有很多不行的地方，那麼，他是怎麼達到今天的成就的？他到底有何能耐？”聽了大家的話之後，他就說：“好吧，這人不夠聰明、不夠敏捷，看起來乏善可陳。但
是，他不是一直都在努力表現嗎？”後來，在公司最艱難的時候，喬治走馬上任成為一個大部門的總經理，果然是有史以來表現最傑出者。
斯隆在脾气发作时，总是关起门来，不准任何人打扰。斯隆在脾氣發作時，總是關起門來，不准任何人打擾。 有一次，他的秘书请病假，我跟着一位资深主管直接闯入
暴风圈内。有一次，他的秘書請病假，我跟著一位資深主管直接闖入暴風圈內。 斯隆开始用布鲁克林货车司机操的土腔破口大骂，几乎不能自已，斥责他的一个同事做
了件令人不齿、毫不负责的蠢事，而且还不是初犯。斯隆開始用布魯克林貨車司機操的土腔破口大罵，幾乎不能自已，斥責他的一個同事做了件令人不齒、毫不負責的
蠢事，而且還不是初犯。 跟我一道的一个年事已高而且受人信赖的主管（大概是约翰·托马斯·史密斯〔John Thomas Smith〕，通用的律师）问斯隆：“既然他让你这么
火大，何不叫他走路？”跟我一道的一個年事已高而且受人信賴的主管（大概是約翰·托馬斯·史密斯〔John Thomas Smith〕，通用的律師）問斯隆：“既然他讓你這麼火
大，何不叫他走路？”
“叫他走？”斯隆说，“怎么可能？他平常表现不错啊。” “叫他走？”斯隆說，“怎麼可能？他平常表現不錯啊。”
不过，他也有慈悲为怀的一面。不過，他也有慈悲為懷的一面。 有一回在开会时，一个刚上任不久的零件部门总经理出了个大丑。有一回在開會時，一個剛上任不久的
零件部門總經理出了個大醜。 他是从制模厂的工人干起，一路爬上来的。他是從制模廠的工人幹起，一路爬上來的。 在会议中布来德利突然质问他对财务和经济方面
的发展有何看法。在會議中布來德利突然質問他對財務和經濟方面的發展有何看法。 他可说是一无所知，于是慌了手脚，不过他不是坦诚说“我不知道”，而是开始胡扯
。他可說是一無所知，於是慌了手腳，不過他不是坦誠說“我不知道”，而是開始胡扯。 眼看他就要完蛋了，对于这种人，布来德利最无法原谅，也不会轻易忘怀。眼看
他就要完蛋了，對於這種人，布來德利最無法原諒，也不會輕易忘懷。 这时，斯隆突然插嘴进来，跟这个总经理唱和，扯得比他还离谱。這時，斯隆突然插嘴進來，跟
這個總經理唱和，扯得比他還離譜。 会议结束后，我跟斯隆说：“您真是宽大为怀，对那家伙太好了。”他故作惊讶：“身为这家公司的总裁，我有责任为公司保住赚钱
的资产。毕竟，我们准备在那年轻人的身上投资20年的时间。”會議結束後，我跟斯隆說：“您真是寬大為懷，對那傢伙太好了。”他故作驚訝：“身為這家公司的總裁，
我有責任為公司保住賺錢的資產。畢竟，我們準備在那年輕人的身上投資20年的時間。”
有时他对人的体贴简直到了荒谬的地步。有時他對人的體貼簡直到了荒謬的地步。 他的书《我在通用的日子》大约成于1947到1952年。他的書《我在通用的日子》大約
成於1947到1952年。 有人告诉我，那本书在1953年1月以前，威尔逊离开公司成为艾森豪威尔的阁员时，已差不多完成了。有人告訴我，那本書在1953年1月以前，威爾
遜離開公司成為艾森豪威爾的閣員時，已差不多完成了。 凡是在书中提及的人物，他都会让他们过目有关自己的段落，看是否与事实相符。凡是在書中提及的人物，他
都會讓他們過目有關自己的段落，看是否與事實相符。 但是，若是批评某人的部分，他就留一手，决定等到这些人都作古之后，再行出版。但是，若是批評某人的部分
，他就留一手，決定等到這些人都作古之後，再行出版。 那时，斯隆已经78高龄了，最大的心愿就是活着看到这本书的问世。那時，斯隆已經78高齡了，最大的心願就
是活著看到這本書的問世。 然而，他还是等了10年，以免伤害到从前的同事。然而，他還是等了10年，以免傷害到從前的同事。 据说，双日出版公司（Doubleday）的
编辑希望早一点让这本书出版上市，于是劝他：“你总可以说些模棱两可、不痛不痒的好话吧。”斯隆回答：“我办不到。我们就赌一赌，看我是不是可以在有生之年出版
这本书。”他终于比书中提到的每一个人要活得久，享年91岁，在这本书出版一年且成为畅销书后，才撒手人寰。據說，雙日出版公司（Doubleday）的編輯希望早一點
讓這本書出版上市，於是勸他：“你總可以說些模棱兩可、不痛不癢的好話吧。”斯隆回答：“我辦不到。我們就賭一賭，看我是不是可以在有生之年出版這本書。”他終
於比書中提到的每一個人要活得久，享年91歲，在這本書出版一年且成為暢銷書後，才撒手人寰。
他是个很公平的人。他是個很公平的人。 1944年底，有个年轻的新人、行销部门的主管胆敢提出质疑：已决定在战后转型的通用何不分家，让雪佛兰独立？ 1944年底
，有個年輕的新人、行銷部門的主管膽敢提出質疑：已決定在戰後轉型的通用何不分家，讓雪佛蘭獨立？ 早在1937年，通用就已经明白自己不可能吞下50％以上的汽车
市场而不会惹上反托拉斯的麻烦。早在1937年，通用就已經明白自己不可能吞下50％以上的汽車市場而不會惹上反托拉斯的麻煩。 这个行销人员论道：“对通用这个大
巨人一分为二可能比较好。更何况，在战后的过渡时期，通用的弹性要来得大，可以自由调配厂房，这不是分家最好的时机吗？”现在回想起来，当时大家真应该听那年
轻人的建议。這個行銷人員論道：“對通用這個大巨人一分為二可能比較好。更何況，在戰後的過渡時期，通用的彈性要來得大，可以自由調配廠房，這不是分家最好的
時機嗎？”現在回想起來，當時大家真應該聽那年輕人的建議。 然而，通用为了怕惹上反托拉斯的官司而不敢占有一半以上的市场，可说是后患无穷，使得外国汽车得
以在近20年内长驱直入，侵占美国市场。然而，通用為了怕惹上反托拉斯的官司而不敢佔有一半以上的市場，可說是後患無窮，使得外國汽車得以在近20年內長驅直入
，侵占美國市場。 不过，那时在通用总部的高级主管一听到这个年轻人这么说，脸都绿了，其中以斯隆的怒火最旺。不過，那時在通用總部的高級主管一聽到這個年輕
人這麼說，臉都綠了，其中以斯隆的怒火最旺。 他们从此不把这个年轻的行销主管当作是“人”。他們從此不把這個年輕的行銷主管當作是“人”。 资深主管一致同意：“
给他一笔钱，叫他滚。”斯隆却说：“不行，我们不能以言废人，我们希望公司人人都有自己的看法。”于是，斯隆让这个年轻人高升做芝加哥电机部总经理。資深主管一
致同意：“給他一筆錢，叫他滾。”斯隆卻說：“不行，我們不能以言廢人，我們希望公司人人都有自己的看法。”於是，斯隆讓這個年輕人高升做芝加哥電機部總經理。
那时由于另一个老板卡特林，通用的发明天才，刚解决柴油引擎的问题，使之变得轻，又力大无比，足以推动火车头，因此那个电机部门即将迈入爆炸性的成长阶段。
那時由於另一個老闆卡特林，通用的發明天才，剛解決柴油引擎的問題，使之變得輕，又力大無比，足以推動火車頭，因此那個電機部門即將邁入爆炸性的成長階段。
斯隆说：“这么一来，他就可以赚更多的钱，和在通用总部当高级主管差不多，或许更多呢，重要的是，他已经不在底特律了；他在这儿树立了这么多的敌人，连我都看
他不顺眼，这样他是无法发挥才干的。”斯隆說：“這麼一來，他就可以賺更多的錢，和在通用總部當高級主管差不多，或許更多呢，重要的是，他已經不在底特律了；
他在這兒樹立了這麼多的敵人，連我都看他不順眼，這樣他是無法發揮才幹的。”
特別值得一提的是，在他領導之下的通用，形形色色的人都有。 多年后，有一回他对我说：“也许不挑布来德利做我的继承人是对的。在很多方面，我已经做得不错了
，他却青出于蓝，因此我特别喜欢他。但是，威尔逊的能力和我们有所不同，公司需要的就是像他这种人。”我告诉他，通用给我最深的印象就是高级主管的风格迥异，
各有特色。多年後，有一回他對我說：“也許不挑布來德利做我的繼承人是對的。在很多方面，我已經做得不錯了，他卻青出於藍，因此我特別喜歡他。但是，威爾遜的
能力和我們有所不同，公司需要的就是像他這種人。”我告訴他，通用給我最深的印象就是高級主管的風格迥異，各有特色。 他说：“这就是通用真正的力量所在。”为
了做到这一点，斯隆把自己孤立起来，不与同级主管亲近。他說：“這就是通用真正的力量所在。”為了做到這一點，斯隆把自己孤立起來，不與同級主管親近。 他表示
：“假如我跟这些和我共事的人有交情，自然会有好恶之分。但是，我拿公司的薪水就他表示：“假如我跟這些和我共事的人有交情，自然會有好惡之分。但是，我拿公
司的薪水就
不该这么做。不該這麼做。 ”他曾是个交游广阔的人，特别是在年轻的时候，有很多好友、死党，但是这些人都不在通用。比方说，小他20岁、从很多方面来看，就像
他儿子的弟弟雷蒙是一家医院的主管；还有每次都和斯隆一起度假的好友沃尔特·克莱斯勒（Walter P．Chrysler）则是克莱斯勒的创办人。斯隆每次出游一定少不了他
，直到他在1938年过世为止。斯隆在他的书中惟一针对个人发表评论的，就是克莱斯勒。他老挂在嘴上的就是：“沃尔特·克莱斯勒死了之后，真是令人觉得寂寞难耐。
”他曾是個交遊廣闊的人，特別是在年輕的時候，有很多好友、死黨，但是這些人都不在通用。比方說，小他20歲、從很多方面來看，就像他兒子的弟弟雷蒙是一家醫院
的主管；還有每次都和斯隆一起度假的好友沃爾特·克萊斯勒（Walter P．Chrysler）則是克萊斯勒的創辦人。斯隆每次出遊一定少不了他，直到他在1938年過世為止。
斯隆在他的書中惟一針對個人發表評論的，就是克萊斯勒。他老掛在嘴上的就是：“沃爾特·克萊斯勒死了之後，真是令人覺得寂寞難耐。 ”克莱斯勒曾是别克的总经理
，他和斯隆的情谊是在他离开通用之后才建立起来的，也是听了斯隆的话才从通用出走。斯隆说：“有些人喜欢孤寂，我可不是。 ”克萊斯勒曾是別克的總經理，他和斯
隆的情誼是在他離開通用之後才建立起來的，也是聽了斯隆的話才從通用出走。斯隆說：“有些人喜歡孤寂，我可不是。 我一向喜欢有个伴，但是责任在身，我不得在
工作场合建立私交。我一向喜歡有個伴，但是責任在身，我不得在工作場合建立私交。 我必得公正不阿，甚至不能给人我偏好某人的印象。我必得公正不阿，甚至不能
給人我偏好某人的印象。 我的工作是评估公司里的人表现如何，至于赞不赞同他们做事的方式就不是我的管辖范围了。我的工作是評估公司裡的人表現如何，至於贊不
贊同他們做事的方式就不是我的管轄範圍了。 ”他从不对某一个“人”表示意见，只评断他的表现。 ”他從不對某一個“人”表示意見，只評斷他的表現。
他虽然与人保持距离，却相当有礼。他雖然與人保持距離，卻相當有禮。 大家都称他“斯隆先生”，他自己也不曾对人直呼其名，看到威尔逊和其他副总以“查理”、“保
罗”等相称，甚觉不妥。大家都稱他“斯隆先生”，他自己也不曾對人直呼其名，看到威爾遜和其他副總以“查理”、“保羅”等相稱，甚覺不妥。 当然，生于1875年的他是
属于老一辈的人，在那一代直呼其名并不是稀松平常，而是表示关系亲密，而他更和自己同一代的人有所不同，比方说对仆人，包括黑人仆役的称呼。當然，生於1875
年的他是屬於老一輩的人，在那一代直呼其名並不是稀鬆平常，而是表示關係親密，而他更和自己同一代的人有所不同，比方說對僕人，包括黑人僕役的稱呼。 每当他
注意到通用大楼里操作电梯的人是个生面孔，他就问道：“先生，请问你尊姓大名？”那个黑人男孩就说：“我叫杰克。”斯隆会气得满脸通红跟他说：“先生，我不是问你
‘尊姓’大名吗？”得到答案后，日后再碰到这个孩子，他就跟他打招呼说：“琼斯先生，早。”惟一的例外就是年轻得可以做他女儿的女秘书。每當他注意到通用大樓裡操
作電梯的人是個生面孔，他就問道：“先生，請問你尊姓大名？”那個黑人男孩就說：“我叫傑克。”斯隆會氣得滿臉通紅跟他說：“先生，我不是問你‘尊姓’大名嗎？”得
到答案後，日後再碰到這個孩子，他就跟他打招呼說：“瓊斯先生，早。”惟一的例外就是年輕得可以做他女兒的女祕書。 他说：“我一直想要女儿，可惜没有一男半女
。”因此，那些“莎蒂”、“罗丝”和“凯西”都被这老人宠坏了，成为他的“干女儿”。他說：“我一直想要女兒，可惜沒有一男半女。”因此，那些“莎蒂”、“羅絲”和“凱西”都
被這老人寵壞了，成為他的“幹女兒”。 出席她们的婚礼时，他最是高兴，也乐于当她们儿女的教父，更把自己拥有的通用股票送给她们当礼物，好让这些“干女儿”成为
独立而富有的女人。出席她們的婚禮時，他最是高興，也樂於當她們儿女的教父，更把自己擁有的通用股票送給她們當禮物，好讓這些“幹女兒”成為獨立而富有的女人
。
说来，斯隆不算是个谦逊的人，他很重视自己在美国经济和企业史上的地位，不过严峻的他更讨厌奢华不实的人。說來，斯隆不算是個謙遜的人，他很重視自己在美國
經濟和企業史上的地位，不過嚴峻的他更討厭奢華不實的人。 他的办公室非常简陋。他的辦公室非常簡陋。 每星期有两三天他总会待在底特律，但是他没有私人公寓
可去，也不住饭店的豪华套房，总是在通用大楼顶楼找个小房间将就。每星期有兩三天他總會待在底特律，但是他沒有私人公寓可去，也不住飯店的豪華套房，總是在
通用大樓頂樓找個小房間將就。 他也没有私人饭厅，总是在主管自助餐厅用膳。他也沒有私人飯廳，總是在主管自助餐廳用膳。 因为老是在通用两个总部，也就是纽
约和底特律之间奔波，其他高级主管都建议他租下一节个人专用的车厢。因為老是在通用兩個總部，也就是紐約和底特律之間奔波，其他高級主管都建議他租下一節個
人專用的車廂。 但是，每次乘坐从纽约中央车站发车的底特律号时，他总是买小包厢的票。但是，每次乘坐從紐約中央車站發車的底特律號時，他總是買小包廂的票。
他说：“只要有一张床就够了。”有一次，我为通用出公差，打算从底特律到圣路易斯，公司里的人帮我订了卧车下铺。他說：“只要有一張床就夠了。”有一次，我為通
用出公差，打算從底特律到聖路易斯，公司裡的人幫我訂了臥車下舖。 上了车，发现70高龄又有关节炎的斯隆吃力地要爬到我的上铺。上了車，發現70高齡又有關節炎
的斯隆吃力地要爬到我的上鋪。 他是最后一分钟才买到票的，因此别无选择。他是最後一分鐘才買到票的，因此別無選擇。 我上去告诉他，要跟他换床铺，却被他谢
绝了。我上去告訴他，要跟他換床鋪，卻被他謝絕了。
他这个人荣誉标准很高。他這個人榮譽標準很高。 他一生都是共和党人，虽然他心仪塔夫脱（Robetrt Taft）⑨，还是在1952年大力支援艾森豪威尔竞选总统，因为这
是首次将共和党人再送进白宫的机会。他一生都是共和黨人，雖然他心儀塔夫脫（Robetrt Taft）⑨，還是在1952年大力支援艾森豪威爾競選總統，因為這是首次將共和
黨人再送進白宮的機會。 然而，后来艾森豪威尔出来为印第安那州的詹那（Jenner）参议员助威，斯隆对他的态度马上有一百八十度的转变。然而，後來艾森豪威爾出
來為印第安那州的詹那（Jenner）參議員助威，斯隆對他的態度馬上有一百八十度的轉變。 詹那曾公开抨击艾森豪威尔的前辈马歇尔将军为“叛徒”。詹那曾公開抨擊艾
森豪威爾的前輩馬歇爾將軍為“叛徒”。 斯隆或许不特别崇拜马歇尔，但艾森豪威尔此举，这个曾是马歇尔一手提拔、有马歇尔的支持才有今天的人这么谄媚詹那，让斯
隆觉得丢人现眼。斯隆或許不特別崇拜馬歇爾，但艾森豪威爾此舉，這個曾是馬歇爾一手提拔、有馬歇爾的支持才有今天的人這麼諂媚詹那，讓斯隆覺得丟人現眼。 威
尔逊在艾森豪威尔请他担任国防部长一职时，曾请教过斯隆的意见。威爾遜在艾森豪威爾請他擔任國防部長一職時，曾請教過斯隆的意見。 斯隆说：“我们如何能拒绝‘
一国之君’？但是，你最好小心提防有人在你背后刺上一刀。这个人是没有原则的。”很快地，威尔逊上任后，发现他需要艾森豪威尔的支援。斯隆說：“我們如何能拒絕
‘一國之君’？但是，你最好小心提防有人在你背後刺上一刀。這個人是沒有原則的。”很快地，威爾遜上任後，發現他需要艾森豪威爾的支援。 当然，威尔逊从未说过
：“有益于通用的，就是有助于国家。”依他的个性，不可能说出这样的话。當然，威爾遜從未說過：“有益於通用的，就是有助於國家。”依他的個性，不可能說出這樣
的話。 他说的是：“对国家有益的，就是有助于通用。”虽然是天真之言，还是有所差别。他說的是：“對國家有益的，就是有助於通用。”雖然是天真之言，還是有所差
別。 后来，有人误用了他这句话，他觉得受伤很深，请求艾森豪威尔帮他在公众面前澄清，艾森豪威尔却听而不闻。後來，有人誤用了他這句話，他覺得受傷很深，請
求艾森豪威爾幫他在公眾面前澄清，艾森豪威爾卻聽而不聞。 斯隆说：“我一点都不惊讶。不忠于前辈的人，对部属也好不到哪里去的。”斯隆說：“我一點都不驚訝。
不忠於前輩的人，對部屬也好不到哪裡去的。”
常常有人问我，最佳“管理工具”是什么？常常有人問我，最佳“管理工具”是什麼？ 答案就是：斯隆先生的助听器。答案就是：斯隆先生的助聽器。 他重听这个毛病已
经有很多年了，使用的助听器是老式的，胸前吊着笨重的电池，耳朵上还挂着一个大喇叭，在说话之前，开关要先关掉，不然不但会发出震耳欲聋的声音，自己说的话
也会含混不清。他重聽這個毛病已經有很多年了，使用的助聽器是老式的，胸前吊著笨重的電池，耳朵上還掛著一個大喇叭，在說話之前，開關要先關掉，不然不但會
發出震耳欲聾的聲音，自己說的話也會含混不清。 斯隆还在开关上加上一个扩大器，一触动开关就会发出极大的声响，仿佛世界末日即将到来，在场的每一个人都静默
不语。斯隆還在開關上加上一個擴大器，一觸動開關就會發出極大的聲響，彷彿世界末日即將到來，在場的每一個人都靜默不語。 这就是他主导会议惟一的方法，不过
他等到大家都发表完自己的意见，才会使用这一招。這就是他主導會議惟一的方法，不過他等到大家都發表完自己的意見，才會使用這一招。
參與多次通用的會議之後，除了明白斯隆對人事的關注和待人態度，我還觀察到一點：他的決策方式。 有一次，通用主管针对战后零件部门的扩展与否进行激辩。有一
次，通用主管針對戰後零件部門的擴展與否進行激辯。 有一派以很多数字来支持自己的论点，坚决主张扩展这个部门，而另一派一样来势汹汹，辩道这个部门不该扩充
，应采取保守的做法。有一派以很多數字來支持自己的論點，堅決主張擴展這個部門，而另一派一樣來勢洶洶，辯道這個部門不該擴充，應採取保守的做法。 斯隆听了
许久，一言不发。斯隆聽了許久，一言不發。 之后，才关闭助听器，说道：“真正的重点在哪？是关于零件部门，还是美国汽车工业的未来？”之後，才關閉助聽器，說
道：“真正的重點在哪？是關於零件部門，還是美國汽車工業的未來？”
“你，”他转向主张扩展零件部门中最大声话说的人，“你说我们该供给零件给那些无法自制零件的独立制造商，认为这样可为公司带来相当的利润。不错，过去确实如此
。”他又转向另一派。 “你，”他轉向主張擴展零件部門中最大聲話說的人，“你說我們該供給零件給那些無法自製零件的獨立製造商，認為這樣可為公司帶來相當的利潤
。不錯，過去確實如此。”他又轉向另一派。
“还有你，你说我们应该只管自己公司和与我们往来的经销商所需的零件。这个论点在我听来，你是考虑到本国汽车业的未来，而非我们零件部门的业务，是不是？好吧
，”斯隆又说，“我们都同意不可能把大部分的零件卖给我们的主要对手，比方说克莱斯勒或是福特。但是，我们是否知道那些独立制造商未来的发展，如史蒂贝克
（Studebaker）、赫德森（Hudson）、帕卡德（Packard）、纳什（Nash）和威利斯（Willys）等？可否为我分析一下？我有自信，就零件而言，他们一定乐于采买我们
的产品，不过他们有生意可做吗？” “還有你，你說我們應該只管自己公司和與我們往來的經銷商所需的零件。這個論點在我聽來，你是考慮到本國汽車業的未來，而非
我們零件部門的業務，是不是？好吧，”斯隆又說，“我們都同意不可能把大部分的零件賣給我們的主要對手，比方說克萊斯勒或是福特。但是，我們是否知道那些獨立
製造商未來的發展，如史蒂貝克（Studebaker）、赫德森（Hudson）、帕卡德（Packard）、納什（Nash）和威利斯（Willys）等？可否為我分析一下？我有自信，就零
件而言，他們一定樂於採買我們的產品，不過他們有生意可做嗎？”
“但是，斯隆先生，”赞成的那一派说道，“我们可以预期汽车市场仍会继续出现供不应求的情况，那些独立制造商一定可以做得不错的。” “但是，斯隆先生，”贊成的那
一派說道，“我們可以預期汽車市場仍會繼續出現供不應求的情況，那些獨立製造商一定可以做得不錯的。”
“这么说，的确令人心动，”斯隆说，“但是我们曾否试着去检验过这个假设？如果还没有，就验证一下吧。” “這麼說，的確令人心動，”斯隆說，“但是我們曾否試著去
檢驗過這個假設？如果還沒有，就驗證一下吧。”
过了一个月，研究报告出炉了，结果让大家跌破眼镜，那些小型的独立制造商在汽车市场的快速成长之下，反而营运不良，即将被大公司并吞；他们只有在市场成长缓
慢、汽车保持一定的淘汰率时，才有一点成绩。過了一個月，研究報告出爐了，結果讓大家跌破眼鏡，那些小型的獨立製造商在汽車市場的快速成長之下，反而營運不
良，即將被大公司併吞；他們只有在市場成長緩慢、汽車保持一定的淘汰率時，才有一點成績。
斯隆说：“好吧，现在问题是汽车市场成长的速度了，战后是对汽车需求甚殷，还是汽车市场根本不会飞快成长？汽车需求量到底取决于何外斯隆說：“好吧，現在問題
是汽車市場成長的速度了，戰後是對汽車需求甚殷，還是汽車市場根本不會飛快成長？汽車需求量到底取決於何外
“是的，斯隆先生，这一点我们已经研究过了。新汽车的需求量视初次拿到驾照的年轻人数量多寡而定。他们一旦到达考驾照的法定年龄通常会先买一部老爷车，年纪较
大或较有钱的人把旧车脱手后，就会购买新车。” “是的，斯隆先生，這一點我們已經研究過了。新汽車的需求量視初次拿到駕照的年輕人數量多寡而定。他們一旦到達
考駕照的法定年齡通常會先買一部老爺車，年紀較大或較有錢的人把舊車脫手後，就會購買新車。”
“没错，”斯隆说，“这一点我们20年前就晓得了。未来5年、10年至15年的人口成长速度如何呢？”结果是，在未来的10年青少年人口将会激增。 “沒錯，”斯隆說，“這一
點我們20年前就曉得了。未來5年、10年至15年的人口成長速度如何呢？”結果是，在未來的10年青少年人口將會激增。
斯隆于是说：“事实已经为我们做了决策。我错了。”只有到这个地步，斯隆才会放弃这个扩展零件部门的念头。斯隆於是說：“事實已經為我們做了決策。我錯了。”只
有到這個地步，斯隆才會放棄這個擴展零件部門的念頭。 这原来是他本人的构想。這原來是他本人的構想。
他很少以清点人数或投票的方式来做决策，而是看大家是否都了解情况。他很少以清點人數或投票的方式來做決策，而是看大家是否都了解情況。 有一次，我记得公关
部门的加勒特提议进行一项大型活动。有一次，我記得公關部門的加勒特提議進行一項大型活動。 自然而然地，这样的提议一定会引起热烈的讨论。自然而然地，這樣
的提議一定會引起熱烈的討論。 加勒特的确是有备而来，因此每个人都赞同这项计划，或许连斯隆本人都蛮心动的。加勒特的確是有備而來，因此每個人都讚同這項計
劃，或許連斯隆本人都蠻心動的。 大家都想，这个提议已经过关了，这时斯隆把他的助听器关掉，说道：“各位是不是都同意了？”大家都想，這個提議已經過關了，這
時斯隆把他的助聽器關掉，說道：“各位是不是都同意了？”
所有的主管异口同声地说：“是的，斯隆先生。”所有的主管異口同聲地說：“是的，斯隆先生。”
“那么我必须把这个行动延后一个月，好让大家三思。”过了一个月，这个提案不是被弃如敝屣，就是得大肆修改。 “那麼我必須把這個行動延後一個月，好讓大家三思
。”過了一個月，這個提案不是被棄如敝屣，就是得大肆修改。
每次开完会，斯隆必定以信纸或备忘笺写下关键问题，并问道：“这就是全部的重点吗？”我又再度问他这么做不是要花不少时间。每次開完會，斯隆必定以信紙或備忘
箋寫下關鍵問題，並問道：“這就是全部的重點嗎？”我又再度問他這麼做不是要花不少時間。
“如果一个决策的层次高到要我亲自参与的话，”他说，“最好多花一点时间。要是不值得这么做，我们自会把这个问题丢回去。德鲁克先生，我们做的决策实在是不多，
没有人能做出一大堆决策而做得好的。我们最好了解我们必须决定什么，以及关于这个决策的所有重点。” “如果一個決策的層次高到要我親自參與的話，”他說，“最好
多花一點時間。要是不值得這麼做，我們自會把這個問題丟回去。德魯克先生，我們做的決策實在是不多，沒有人能做出一大堆決策而做得好的。我們最好了解我們必
須決定什麼，以及關於這個決策的所有重點。”
※
斯隆对别人常展现风度和礼仪，对我也不例外。斯隆對別人常展現風度和禮儀，對我也不例外。 他不厌其烦地来帮我，为我解释他本人的工作和通用的运作之道。他不
厭其煩地來幫我，為我解釋他本人的工作和通用的運作之道。 我必定赢得了他的赏识。我必定贏得了他的賞識。 几年后，在1953年左右，他计划以自己之力在麻省理
工学院成立斯隆管理学院（Sloan School ofA dministration），想听听我的意见。幾年後，在1953年左右，他計劃以自己之力在麻省理工學院成立斯隆管理學院
（Sloan School ofA dministration），想听聽我的意見。 我和他谈了大半天，讨论他的计划。我和他談了大半天，討論他的計劃。 之后他说：“德鲁克先生，你不介
意到这所学校担任教授吧？”之後他說：“德魯克先生，你不介意到這所學校擔任教授吧？”
其实，他对《企业的概念》一书根本不以为然，而且相当排斥。其實，他對《企業的概念》一書根本不以為然，而且相當排斥。 然而，他并没有攻击这本书，只是视若
无睹，当作世界上没有这本书存在，自己绝口不提，也不希望有人在他面前提起我的著作。然而，他並沒有攻擊這本書，只是視若無睹，當作世界上沒有這本書存在，
自己絕口不提，也不希望有人在他面前提起我的著作。 威尔逊却把这本书当作圣诞礼物送给好几个朋友。威爾遜卻把這本書當作聖誕禮物送給好幾個朋友。 斯隆说：“
威尔逊先生，这点我做不到。你的朋友会以为你在帮德鲁克先生的文章担保。”斯隆在自己的书中提到多本有关通用的出版品，《企业的概念》这本特别针对斯隆的政策
及其管理哲学进行讨论的书，斯隆却只字未提。斯隆說：“威爾遜先生，這點我做不到。你的朋友會以為你在幫德魯克先生的文章擔保。”斯隆在自己的書中提到多本有
關通用的出版品，《企業的概念》這本特別針對斯隆的政策及其管理哲學進行討論的書，斯隆卻隻字未提。 多年后，威尔逊才告诉我，斯隆想呈现给世人和我完全不同
的看法，因此决定出版一本书，写他自己心目中的通用汽车公司以及他所扮演的角色。多年後，威爾遜才告訴我，斯隆想呈現給世人和我完全不同的看法，因此決定出
版一本書，寫他自己心目中的通用汽車公司以及他所扮演的角色。
在底特律以外的地区，看过我的书的人都认为我对通用相当友善，少有批评。在底特律以外的地區，看過我的書的人都認為我對通用相當友善，少有批評。 但是，通用
内部的人可不这么认为，大部分的主管都觉得我批评得太过严苛，甚至抱怨我跟通用有仇。但是，通用內部的人可不這麼認為，大部分的主管都覺得我批評得太過嚴苛
，甚至抱怨我跟通用有仇。 我是批评了通用的劳工政策、对领班的待遇，以及他们的大部门比如雪佛兰和费雪不能做到分权等问题，并大胆建言，再过1/4个世纪之后
，通用的基本政策必须重新调整——对他们而言，这简直是“大逆不道”（Lesemajeste）的说法。我是批評了通用的勞工政策、對領班的待遇，以及他們的大部門比如雪
佛蘭和費雪不能做到分權等問題，並大膽建言，再過1/4個世紀之後，通用的基本政策必須重新調整——對他們而言，這簡直是“大逆不道”（Lesemajeste）的說法。 通
用里的一个朋友半开玩笑地跟我说：“假如你是通用的主管，一定会被放逐到芝加哥的电机部门，和那个胡言乱语的家伙去作伴。”不过，布朗真的被修理惨了，比方说
布来德利就跟他说，对于这么一本“有损通用”的书，明明可以封杀的，为什么偏要养虎为患？通用裡的一個朋友半開玩笑地跟我說：“假如你是通用的主管，一定會被放
逐到芝加哥的電機部門，和那個胡言亂語的傢伙去作伴。”不過，布朗真的被修理慘了，比方說布來德利就跟他說，對於這麼一本“有損通用”的書，明明可以封殺的，為
什麼偏要養虎為患？
這一點或許能解釋斯隆對這本書的態度，他自己出馬寫書的用意就更明顯了——在他的眼裡，我筆下的通用並不是真正的通用。 斯隆很少因为别人的意见和他不同而生困
扰，但是斯隆认为我处理的题材不对。斯隆很少因為別人的意見和他不同而生困擾，但是斯隆認為我處理的題材不對。 在这本书中，我无意间建立的是“管理的学科”，
但对斯隆而言，重要的是“经理人这个专业”，也就是他在自己的书中所要表白的。在這本書中，我無意間建立的是“管理的學科”，但對斯隆而言，重要的是“經理人這個
專業”，也就是他在自己的書中所要表白的。
斯隆是属于“做老板”的一代。斯隆是屬於“做老闆”的一代。 他在23岁那一年向销售咖啡、茶和雪茄烟的父亲借了50他在23歲那一年向銷售咖啡、茶和雪茄煙的父親借了
50
00美元，买下一家财务严重亏损、濒临倒闭边缘的小公司——凯悦滚珠轴承公司（Hyatt Roller Bearings），自己当老板，不出半年就转亏为盈。 00美元，買下一家財
務嚴重虧損、瀕臨倒閉邊緣的小公司——凱悅滾珠軸承公司（Hyatt Roller Bearings），自己當老闆，不出半年就轉虧為盈。 斯隆透视到这家公司创办人的盲点：最新
型、快速的汽车需要的就是该公司的产品，这可是一个可观的市场。斯隆透視到這家公司創辦人的盲點：最新型、快速的汽車需要的就是該公司的產品，這可是一個可
觀的市場。 原来的滚珠轴承是为火车头和铁路货运车厢设计的，用在汽车上并不合适，于是斯隆加以改良，为汽车设计出新的滚珠轴承。原來的滾珠軸承是為火車頭和
鐵路貨運車廂設計的，用在汽車上並不合適，於是斯隆加以改良，為汽車設計出新的滾珠軸承。 斯隆本来是亨利·福特的供应商，在1916年把公司卖给一个新的汽车零
件集团之前，他一直是凯悦公司推一的老板。斯隆本來是亨利·福特的供應商，在1916年把公司賣給一個新的汽車零件集團之前，他一直是凱悅公司推一的老闆。 转手
之后，他成为那个集团的最大股东，1918年，这个集团又转卖给通用，因此斯隆就成为通用的大股东。轉手之後，他成為那個集團的最大股東，1918年，這個集團又轉
賣給通用，因此斯隆就成為通用的大股東。 在那几年中，也就是在通用的早期，和他交往过的人，不管是敌是友，都欢迎他来做通用的老板，这些人卖掉自己的财产，
以成为通用的“股东”或是“董事”，却不能做“主管”或是“经理人”，斯隆把通用交给“专业经理人”来管理，这些经理人也得以获得一些公司的股票作为主管奖励金。在那
幾年中，也就是在通用的早期，和他交往過的人，不管是敵是友，都歡迎他來做通用的老闆，這些人賣掉自己的財產，以成為通用的“股東”或是“董事”，卻不能做“主管
”或是“經理人”，斯隆把通用交給“專業經理人”來管理，這些經理人也得以獲得一些公司的股票作為主管獎勵金。 同时，美国大企业也进行相同的变革，以前是“老板”
、“资本家”的时代，现在则是让“专业经理人”来独领风骚。同時，美國大企業也進行相同的變革，以前是“老闆”、“資本家”的時代，現在則是讓“專業經理人”來獨領風
騷。 对斯隆而言，这是重大的改变，他也意识到自己是第一个真正专业的经理人，建立了第一个由专业人士来管理的大企业。對斯隆而言，這是重大的改變，他也意識
到自己是第一個真正專業的經理人，建立了第一個由專業人士來管理的大企業。
而亨利·福特还是停留在“老板”的阶段。而亨利·福特還是停留在“老闆”的階段。 斯隆于是明了为什么福特公司好景不再，特别是在福特执掌的最后20年，节节败退。斯
隆於是明了為什麼福特公司好景不再，特別是在福特執掌的最後20年，節節敗退。 沃尔特·克莱斯勒晚年也力图改变，希望自己的公司能从“老板自营”转向“专业管理”
，可惜壮志未酬身先死，未能完成此一重大变革，斯隆因此了解克莱斯勒为何摇摇欲坠，像是扶不起的阿斗，不仅失去了向前冲的动力，也没有方向感。沃爾特·克萊斯
勒晚年也力圖改變，希望自己的公司能從“老闆自營”轉向“專業管理”，可惜壯志未酬身先死，未能完成此一重大變革，斯隆因此了解克萊斯勒為何搖搖欲墜，像是扶不
起的阿斗，不僅失去了向前衝的動力，也沒有方向感。 然而，通用由于有斯隆这个楷模，并有他的指引，终于成为一家“专业”企业。然而，通用由於有斯隆這個楷模，
並有他的指引，終於成為一家“專業”企業。 所以，斯隆认为自己有责任向后人讲清什么是“专业的经理人”。所以，斯隆認為自己有責任向後人講清什麼是“專業的經理
人”。
《我在通用的日子》一书在全国大大畅销，可说是必然的，这本来就是一本精彩的著作。 《我在通用的日子》一書在全國大大暢銷，可說是必然的，這本來就是一本精
彩的著作。 但是，这本书最引人入胜的论点，也就是“专业经理人”，斯隆在书中却交待得不够具体，有些事情他根本故意忽略不提。但是，這本書最引人入勝的論點，
也就是“專業經理人”，斯隆在書中卻交待得不夠具體，有些事情他根本故意忽略不提。 （他几乎做每一件事都有清楚的目的，并经过周详的考虑。这点也是。） （他
幾乎做每一件事都有清楚的目的，並經過周詳的考慮。這點也是。）
这本书可说没有人物可言，只有名字。這本書可說沒有人物可言，只有名字。 布朗也好，威尔逊或是布来德利也好，都是因为谈到某项决策或计划，顺便一笔带过，斯
隆对这些有血有肉的人，不加一个形容词，更别说赞美了。布朗也好，威爾遜或是布來德利也好，都是因為談到某項決策或計劃，順便一筆帶過，斯隆對這些有血有肉
的人，不加一個形容詞，更別說讚美了。 “朋友”这个字眼只使用过一次，是在提到沃尔特·克莱斯勒时，斯隆对他的个性虽然只是轻描淡写了几句，但已属例外。 “朋
友”這個字眼只使用過一次，是在提到沃爾特·克萊斯勒時，斯隆對他的個性雖然只是輕描淡寫了幾句，但已屬例外。
斯隆也把自己隐形了。斯隆也把自己隱形了。 事实上，《我在通用的日子》书名有误，确切地说，该是《我领导下的通用》。事實上，《我在通用的日子》書名有誤，
確切地說，該是《我領導下的通用》。 主角是通用，而不是斯隆；斯隆只是写下一纸备忘笺的人、某个计划的发起人、主管委员会的成员或是和几个人一齐到德国买下
欧宝汽车的人。主角是通用，而不是斯隆；斯隆只是寫下一紙備忘箋的人、某個計劃的發起人、主管委員會的成員或是和幾個人一齊到德國買下歐寶汽車的人。 其实，
真正的“斯隆”是一个爱恨分明、做起事来专心致志、兴趣广泛，而且极其有趣的人——在书中却不留痕迹。其實，真正的“斯隆”是一個愛恨分明、做起事來專心致志、興
趣廣泛，而且極其有趣的人——在書中卻不留痕跡。 正如前述，弗林特的通用技术学院是他花了无尽心血缔造的重大成就，他却完全省略不谈。正如前述，弗林特的通用
技術學院是他花了無盡心血締造的重大成就，他卻完全省略不談。 他认为那是他“个人”的兴趣，和“专业”无关，因此逃不过删除的命运。他認為那是他“個人”的興趣，
和“專業”無關，因此逃不過刪除的命運。 他坚持不让编辑加入短短两页介绍家庭、童年和早期生涯的文章。他堅持不讓編輯加入短短兩頁介紹家庭、童年和早期生涯的
文章。 一直到付梓的前一刻，他才勉强同意在这本满是图片的书中加入一张私人照片，上面是他的父亲、妻子、妹妹和兄弟。一直到付梓的前一刻，他才勉強同意在這
本滿是圖片的書中加入一張私人照片，上面是他的父親、妻子、妹妹和兄弟。 其实，他是个最顾家的人，和太太结婚50多年，一直恩爱如初。其實，他是個最顧家的人
，和太太結婚50多年，一直恩愛如初。
斯隆多半把时间花在有关人事的决策上，在书中也没提到这一点，不把他那仔细研究出来的决策过程公诸于世；也没提到他对汽车安全的注重，他其实是汽车安全协会
里最活跃的一员，也许只有眼尖的读者才会发现书中有一张相片，上面的斯隆正出席汽车安全协会的会议。斯隆多半把時間花在有關人事的決策上，在書中也沒提到這
一點，不把他那仔細研究出來的決策過程公諸於世；也沒提到他對汽車安全的注重，他其實是汽車安全協會裡最活躍的一員，也許只有眼尖的讀者才會發現書中有一張
相片，上面的斯隆正出席汽車安全協會的會議。 他认为有必要把驾驶安全这一门课引进美国高中课程中，其重要性不下于建立通用技术学院。他認為有必要把駕駛安全
這一門課引進美國高中課程中，其重要性不下於建立通用技術學院。 斯隆对工业安全的注重几乎到达走火入魔的地步，他极其重视厂房发生的意外事件，希望通用的厂
房能做到“零意外”，这点也有丰硕的成果，却不见于书中的文字。斯隆對工業安全的注重幾乎到達走火入魔的地步，他極其重視廠房發生的意外事件，希望通用的廠房
能做到“零意外”，這點也有豐碩的成果，卻不見於書中的文字。 为了达到这个目标，他立下一个规则，凡是管辖区发生意外的领班，以及这领班的上属都立即停职接受
调查，要是发生第二次意外，就得被撤职了。為了達到這個目標，他立下一個規則，凡是管轄區發生意外的領班，以及這領班的上屬都立即停職接受調查，要是發生第
二次意外，就得被撤職了。 只有在第二次大战的那几年，领班工会势力日益强大时，他才稍微宽厚一点，不过自此之后，他不再多做让步。只有在第二次大戰的那幾年
，領班工會勢力日益強大時，他才稍微寬厚一點，不過自此之後，他不再多做讓步。
这些事对斯隆“个人”来说都是非比寻常的大事，因此也就在书中省略不谈。這些事對斯隆“個人”來說都是非比尋常的大事，因此也就在書中省略不談。 斯隆认为“专业
人才”应该不能透露自己的兴趣、信念和私人生活，他得把这些和工作分开。斯隆認為“專業人才”應該不能透露自己的興趣、信念和私人生活，他得把這些和工作分開。
对斯隆而言，对个人重要的，和专业是两码子事，完全牵扯不上。對斯隆而言，對個人重要的，和專業是兩碼子事，完全牽扯不上。 记得有一次他对我说：“外科医师
不会因为自己精于盲肠的切割或是喜欢开刀，而割除别人的盲肠。他之所以进行盲肠手术，一定有诊断做根据，不得不如此。”斯隆之所以写作《我在通用的日子》，也
是不得不如此吧。記得有一次他對我說：“外科醫師不會因為自己精於盲腸的切割或是喜歡開刀，而割除別人的盲腸。他之所以進行盲腸手術，一定有診斷做根據，不得
不如此。”斯隆之所以寫作《我在通用的日子》，也是不得不如此吧。
斯隆這個人對政治非常熱衷，黨性很強，是共和黨的忠實成員。 他是“美国自由联盟”（“Liberty League”）⑩的发起人之一，反对罗斯福以及1936年的“新政”，对共和
党的候选人一直拥戴有加，直到艾森豪威尔背叛马歇尔才让他寒心，那时的他已经是个80岁的老人了。他是“美國自由聯盟”（“Liberty League”）⑩的發起人之一，反對
羅斯福以及1936年的“新政”，對共和黨的候選人一直擁戴有加，直到艾森豪威爾背叛馬歇爾才讓他寒心，那時的他已經是個80歲的老人了。 但是，他在书中也完全不提
政治。但是，他在書中也完全不提政治。 其实，他在新政那几年，是最活跃的分子。其實，他在新政那幾年，是最活躍的分子。 《我在通用的日子》一书只有一小段
提到罗斯福的名字，是提到杜鲁门和一个被人遗忘已久的密西根州长时，顺便提起的，事件是汽车工人为了对抗通用进行的静坐罢工。 《我在通用的日子》一書只有一
小段提到羅斯福的名字，是提到杜魯門和一個被人遺忘已久的密西根州長時，順便提起的，事件是汽車工人為了對抗通用進行的靜坐罷工。 斯隆也是外交委员斯隆也是
外交委員
会（Council on Foreign Relations）和芝加哥国际事务委员会(Chicago Council of World Affairs）的重要成员，直到晚年重听才不再出席会议。會（Council on
Foreign Relations）和芝加哥國際事務委員會(Chicago Council of World Affairs）的重要成員，直到晚年重聽才不再出席會議。 然而，他在书中也不提世界大事，
除非这件事件影响到通用。然而，他在書中也不提世界大事，除非這件事件影響到通用。
在第二次大战那几年，福特汽车显然深陷泥淖，斯隆非常关心此事。在第二次大戰那幾年，福特汽車顯然深陷泥淖，斯隆非常關心此事。 亨利·福特的儿子埃兹尔在
1944年去世，使得福特又遭到后继无人的困扰，惟一能指望的是老福特年仅26岁的孙子亨利·福特二世，一个被大学退学、没有任何经验的毛头小子。亨利·福特的兒子
埃茲爾在1944年去世，使得福特又遭到後繼無人的困擾，惟一能指望的是老福特年僅26歲的孫子亨利·福特二世，一個被大學退學、沒有任何經驗的毛頭小子。 斯隆因
此忧心仲忡，于是跟通用的往来银行摩根银行（J．P．Morgan）和摩根·斯坦利银行（Morgan Stanley）商量，打算设立一个企业联合组织来支援福特，提供他们必需的
资金以进行重整。斯隆因此憂心仲忡，於是跟通用的往來銀行摩根銀行（J．P．Morgan）和摩根·斯坦利銀行（Morgan Stanley）商量，打算設立一個企業聯合組織來支
援福特，提供他們必需的資金以進行重整。 我不敢断言这件事的真假，但确实有很多人这么说。我不敢斷言這件事的真假，但確實有很多人這麼說。
福特二世接掌公司，打算卷土重来时，就大举向通用挖角，斯隆不但不以为忤，还全力支持。福特二世接掌公司，打算捲土重來時，就大舉向通用挖角，斯隆不但不以
為忤，還全力支持。 通用的高级主管对出走至敌方阵营的同僚可谓恨之入骨，斯隆却满心欢喜地让他们“叛逃”，还帮他们争取在通用的退休金和利润分成计划，使他们
在跳槽后，不至于有任何金钱上的损失。通用的高級主管對出走至敵方陣營的同僚可謂恨之入骨，斯隆卻滿心歡喜地讓他們“叛逃”，還幫他們爭取在通用的退休金和利
潤分成計劃，使他們在跳槽後，不至於有任何金錢上的損失。 听说，斯隆还对布里奇这个前通用主管、后来的福特总裁透露，他还可以从通用挖一些尚未被发掘的人才
去福特。聽說，斯隆還對布里奇這個前通用主管、後來的福特總裁透露，他還可以從通用挖一些尚未被發掘的人才去福特。 斯隆辩道——这一切都是为了通用。斯隆辯道
——這一切都是為了通用。 这个国家不能让福特就此覆亡，不让福特再兴，政府就会接管，这样只会伤害通用，因此帮助福特是“专业职责”所在。這個國家不能讓福特就
此覆亡，不讓福特再興，政府就會接管，這樣只會傷害通用，因此幫助福特是“專業職責”所在。 但是我所关注的课题，比方说员工社区和对工会的政策等，都是属于“
公共职责”，而非“专业职责”但是我所關注的課題，比方說員工社區和對工會的政策等，都是屬於“公共職責”，而非“專業職責”
对于我所提的问题，斯隆并没有说这和通用的利益无关，他也承认和通用有关，但是他认为我之所以强调这些是因为会对公众造成冲击，然而却不是他自己的“专业职责
”，这点认知是正确的。對於我所提的問題，斯隆並沒有說這和通用的利益無關，他也承認和通用有關，但是他認為我之所以強調這些是因為會對公眾造成衝擊，然而卻
不是他自己的“專業職責”，這點認知是正確的。 我希望通用能以身作则，立下个典范；对斯隆而言，这么做却是“不够专业”的作法，他说：“好比外科医师切下一个没
有问题的盲肠，好示范给学生看。”我希望通用能以身作則，立下個典範；對斯隆而言，這麼做卻是“不夠專業”的作法，他說：“好比外科醫師切下一個沒有問題的盲腸
，好示範給學生看。”
事实上，“公共职责”对斯隆而言，简直比“不够专业”还糟，不但不负责任，而且是权力的僭越。事實上，“公共職責”對斯隆而言，簡直比“不夠專業”還糟，不但不負責
任，而且是權力的僭越。 有一次，斯隆和我一起参加一个会议，会中某位大企业的最高主管表示：“我们对高等教育有责任。”斯隆问道：“在企业界的我们是否有权主
导高等教育？”他回答：“当然没有。”斯隆火冒三丈地说：“我们就甭谈所谓的‘责任’。你是一家大公司的高级主管，应该知道这条铁律：‘权’与‘责’应该是相当的。如
果你不想要‘权’，这‘权’也不属于你，就不要说什么责任；若是你不想负责任，也不该由你来负这个责，就别谈‘权’。”有一次，斯隆和我一起參加一個會議，會中某位
大企業的最高主管表示：“我們對高等教育有責任。”斯隆問道：“在企業界的我們是否有權主導高等教育？ ”他回答：“當然沒有。”斯隆火冒三丈地說：“我們就甭談所
謂的‘責任’。你是一家大公司的高級主管，應該知道這條鐵律：‘權’與‘責’應該是相當的。如果你不想要‘權’，這‘權’也不屬於你，就不要說什麼責任；若是你不想負
責任，也不該由你來負這個責，就別談‘權’。”
斯隆的管理原则就基于此，这当然是政治理论和政治史的第一课。斯隆的管理原則就基於此，這當然是政治理論和政治史的第一課。 “有权无责”不合法，“有责无权”亦
然，都会导致独裁。 “有權無責”不合法，“有責無權”亦然，都會導致獨裁。 斯隆希望他手下的专业经理人有相当多的权威，也要他们负起相当的责任。斯隆希望他手
下的專業經理人有相當多的權威，也要他們負起相當的責任。 由于这一点，斯隆把权威的范围限定在专业的领域里，因此拒绝负起其他非专业部分的责任。由於這一點
，斯隆把權威的範圍限定在專業的領域裡，因此拒絕負起其他非專業部分的責任。 他认为我的书令人无法接受，正是因为这个原因。他認為我的書令人無法接受，正是
因為這個原因。
我认为斯隆的立场非常有力，过去我无法动摇，现在也是。我認為斯隆的立場非常有力，過去我無法動搖，現在也是。 我们可以说通用或是企业管理的缺点正是斯隆坚
持的那种明确、严格的管理责任体系。我們可以說通用或是企業管理的缺點正是斯隆堅持的那種明確、嚴格的管理責任體系。 按照斯隆衡量成功的标准，也就是看市场
占有率、利润和销售额等，通用的确是过去30年来的最佳典范；但是从公众评价、政治接纳和世人尊崇等方面来看，通用却是个大失败，其他“专业”，像美国的医学界
、法律界和教育界也是如此。按照斯隆衡量成功的標準，也就是看市場佔有率、利潤和銷售額等，通用的確是過去30年來的最佳典範；但是從公眾評價、政治接納和世
人尊崇等方面來看，通用卻是個大失敗，其他“專業”，像美國的醫學界、法律界和教育界也是如此。 总是有人抨击这些专业领域没有负起“公共职责”，以“专业”划地自
限。總是有人抨擊這些專業領域沒有負起“公共職責”，以“專業”劃地自限。 今日我们所处的这个社会组织日趋复杂，意味着管理这个社会的“专业人士”必须负起责任，
致力于公众之利。今日我們所處的這個社會組織日趨複雜，意味著管理這個社會的“專業人士”必須負起責任，致力於公眾之利。 除了他们，没有人能做好这件事。除了
他們，沒有人能做好這件事。 历史告诉我们——一个多元的社会不可能靠着“特殊利益”的冲突与交集来产生公共福利，谋求公众福利。歷史告訴我們——一個多元的社會不
可能靠著“特殊利益”的衝突與交集來產生公共福利，謀求公眾福利。
斯隆的立论也许过于严苛、纯粹和严谨，但还是有其不可轻忽的价值。斯隆的立論也許過於嚴苛、純粹和嚴謹，但還是有其不可輕忽的價值。 今天对企业界和对通用的
攻击，像是纳德（Ralph Nader）所言，都是以“反商”为目的。今天對企業界和對通用的攻擊，像是納德（Ralph Nader）所言，都是以“反商”為目的。 然而，要求企业
负起“公共职责”，却是30年前我在写作《企业的概念》时想像不到的。然而，要求企業負起“公共職責”，卻是30年前我在寫作《企業的概念》時想像不到的。 这样的攻
击无异于要企业去争取权威，并同时剥夺企业本身的力量。這樣的攻擊無異於要企業去爭取權威，並同時剝奪企業本身的力量。 正如斯隆30年前所见，这么一来反将使
企业和其他“利益”成为我们的主宰。正如斯隆30年前所見，這麼一來反將使企業和其他“利益”成為我們的主宰。
●译注 ●譯註
①微观经济学：着重对社会中各个消费者、生产者，或企业的经济行为的分析，即是微观分析，运用此种微观分析的理论即是微观经济学，和宏观经济学（macro
economics）相对。 ①微觀經濟學：著重對社會中各個消費者、生產者，或企業的經濟行為的分析，即是微觀分析，運用此種微觀分析的理論即是微觀經濟學，和宏觀經
濟學（macroeconomics ）相對。
②聯邦分權管理：一種管理模式，把權力和中央控制分散，以組織、管理一大型、多部門的公司。
③杰斐逊派：指美国第三任总统托玛斯·杰斐逊的追随者或信徒。 ③杰斐遜派：指美國第三任總統托瑪斯·杰斐遜的追隨者或信徒。 杰斐逊是《独立宣言》的主要起草人
，民主共和党的创建者。杰斐遜是《獨立宣言》的主要起草人，民主共和黨的創建者。
④追加事业津贴：指除失业保险外，公司再发给暂时被解雇工人的救济金。 ④追加事業津貼：指除失業保險外，公司再發給暫時被解僱工人的救濟金。
⑤德布斯（1855～1926）：美国劳工领袖，曾任铁路联盟主席，参加创建社会民主党和组建世界产业工人联盟，曾五度成为社会党的总统候选人，后遭人迫害入狱。 ⑤德
布斯（1855～1926）：美國勞工領袖，曾任鐵路聯盟主席，參加創建社會民主黨和組建世界產業工人聯盟，曾五度成為社會黨的總統候選人，後遭人迫害入獄。
⑥保健因子：是为涉及工作环境的因素，如果没有此一因素，工作者将无法获得满足。 ⑥保健因子：是為涉及工作環境的因素，如果沒有此一因素，工作者將無法獲得滿
足。 保健因子又称维护因子，诸如公司政策、工作环境、金钱、地位、员工与上属的关系等因素皆为维持心理健全所必须。保健因子又稱維護因子，諸如公司政策、工
作環境、金錢、地位、員工與上屬的關係等因素皆為維持心理健全所必須。 此一理论是由Herzberg、Bausner和Snyderman在建立员工的满足与不满足理论时所定义的。
此一理論是由Herzberg、Bausner和Snyderman在建立員工的滿足與不滿足理論時所定義的。
⑦利润分成：将部分利润按服务年限、工资比例等条件分配给职工的方式。 ⑦利潤分成：將部分利潤按服務年限、工資比例等條件分配給職工的方式。
⑧普通股：系公司的最大类股票，其持有人的股利分配处在优先股之后，但在股息后取股之前。 ⑧普通股：系公司的最大類股票，其持有人的股利分配處在優先股之後，
但在股息後取股之前。 普通股持有人承担风险较多。普通股持有人承擔風險較多。 如公司利润少，则所得甚少，或分不到股息。如公司利潤少，則所得甚少，或分不
到股息。 在公司解散时，在变卖资产分配上，处在最后，但普通股在公司大会上，有投票权，在公司利润多时，较其他类资本获得较高的利润。在公司解散時，在變賣
資產分配上，處在最後，但普通股在公司大會上，有投票權，在公司利潤多時，較其他類資本獲得較高的利潤。
⑨塔夫脱（1889～1953）：任期长达14年之久的美国参议院共和党领袖，因拥护传统的保守主义而被称为“共和党先生”，1948和1952年总统大选均未获提名，说明其孤立
已为党内国际主义者所挫败。 ⑨塔夫脫（1889～1953）：任期長達14年之久的美國參議院共和黨領袖，因擁護傳統的保守主義而被稱為“共和黨先生”，1948和1952年總
統大選均未獲提名，說明其孤立已為黨內國際主義者所挫敗。
⑩美国自由联盟：为横跨两党的政治组织（1934～1940），强烈反对罗斯福总统的新政，尤其关于劳工和农业计划的部分，财源来自富裕的企业家。 ⑩美國自由聯盟：為
橫跨兩黨的政治組織（1934～1940），強烈反對羅斯福總統的新政，尤其關於勞工和農業計劃的部分，財源來自富裕的企業家。 1936年罗斯福连任获压倒性的胜利后，
自由联盟便逐渐瓦解。 1936年羅斯福連任獲壓倒性的勝利後，自由聯盟便逐漸瓦解。
纳德（1934～ ）：美国律师，消费者权益倡导人，为60年代至80年代的消费者保护运动领导人。納德（1934～ ）：美國律師，消費者權益倡導人，為60年代至80年代
的消費者保護運動領導人。
[美國報閥魯斯]
我下定決心，不管魯斯如何利誘我，絕不進時代公司當編輯。 后来，他来找我，希望我加入《财富》“支援”达文波特，意谓着我将接管所有的计划、进度，以及监督杂
志作业的工作，而达文波特仍然是名义上的“主任编辑”。後來，他來找我，希望我加入《財富》“支援”達文波特，意謂著我將接管所有的計劃、進度，以及監督雜誌作
業的工作，而達文波特仍然是名義上的“主任編輯”。 我则不为所动。我則不為所動。 好莱坞的生活方式不适合我，于是我毫不迟疑地谢绝。好萊塢的生活方式不適合
我，於是我毫不遲疑地謝絕。
然而，我也明白鲁斯并不是为达目的不择手段的马基雅维里（Machiavelli），他其实是然而，我也明白魯斯並不是為達目的不擇手段的馬基雅維里（Machiavelli），
他其實是
更耐人寻味的人物——他可说是个中国人。更耐人尋味的人物——他可說是個中國人。 我想，鲁斯并没有注意到他处理人际关系的模式。我想，魯斯並沒有註意到他處理人
際關係的模式。 他办杂志那一套简直是出自东方传统政治，制造党派斗争，在位高权重的人士间挑拨，鼓励年轻人来找他但不可让他们的上司得知——让内斗愈演愈烈，
互相猜忌、对立。他辦雜誌那一套簡直是出自東方傳統政治，製造黨派鬥爭，在位高權重的人士間挑撥，鼓勵年輕人來找他但不可讓他們的上司得知——讓內鬥愈演愈烈
，互相猜忌、對立。
鲁斯会成为这样一个人，和他的出生背景有关。魯斯會成為這樣一個人，和他的出生背景有關。 他是派驻到中国的传教士之子，在中国内地长大，同伴都是中国小孩。
他是派駐到中國的傳教士之子，在中國內地長大，同伴都是中國小孩。 因此，塑造鲁斯的是中国而不是美国。因此，塑造魯斯的是中國而不是美國。 他回到美国，进
入耶鲁就读时，已经是成人了。他回到美國，進入耶魯就讀時，已經是成人了。 不知他是否自知（或许不知道，因为这人不善于追忆），他的人际关系、管理风格和那
一套体系，正是中国统治者的权谋——虽然不直接视事，却不断地制造官员间的摩擦、分化，以及互相对立的人际关系，以保障自己高高在上的地位，不受任何人的威胁
。不知他是否自知（或許不知道，因為這人不善於追憶），他的人際關係、管理風格和那一套體系，正是中國統治者的權謀——雖然不直接視事，卻不斷地製造官員間的
摩擦、分化，以及互相對立的人際關係，以保障自己高高在上的地位，不受任何人的威脅。 我认识的美国人或欧洲人，若是像鲁斯一样成长于中国农村，和他实无二致
。我認識的美國人或歐洲人，若是像魯斯一樣成長於中國農村，和他實無二致。 有时候，我不禁惊异罗斯福总统的管理风格也是如此。有時候，我不禁驚異羅斯福總統
的管理風格也是如此。 这该归因于他的外公——一个在中国行商的美国人，也是罗斯福那喜欢弄权的母亲最崇拜的人。這該歸因於他的外公——一個在中國行商的美國人，
也是羅斯福那喜歡弄權的母親最崇拜的人。
1940年以后，我很少见到鲁斯。 1940年以後，我很少見到魯斯。 他再度来找我合作，则是有个特别的计划，希望我提供一些建议。他再度來找我合作，則是有個特別
的計劃，希望我提供一些建議。 在50年代初期，鲁斯很想办一本有深度、高格调的杂志，以季刊或双月刊的面目出现，主题包括哲学、宗教、艺术、历史、科学和文学
等。在50年代初期，魯斯很想辦一本有深度、高格調的雜誌，以季刊或雙月刊的面目出現，主題包括哲學、宗教、藝術、歷史、科學和文學等。 企划书已经由他手下的
资深编辑拟好了，正是到了决定要不要投注人力和资金的时候。企劃書已經由他手下的資深編輯擬好了，正是到了決定要不要投注人力和資金的時候。 他预料这种杂志
一定没有利润可言，把钱花在这样的计划上是否合理？他預料這種雜誌一定沒有利潤可言，把錢花在這樣的計劃上是否合理？ 这是他在1952、1953年间的疑问，于是来
找我，问我的意见。這是他在1952、1953年間的疑問，於是來找我，問我的意見。
在那个时候，我已经做过很多类似的工作。在那個時候，我已經做過很多類似的工作。 事实上，我的第一份顾问工作就是在1940、1941年间分析某家报纸的创刊计划：
《时代》有一群编辑，在主任编辑英格索尔（RalPhIngersoll）的领导下，决定在纽约办报——办一份“认真严肃、具有革新意味的小型报纸”，希望我的朋友提供财力上
的支援。事實上，我的第一份顧問工作就是在1940、1941年間分析某家報紙的創刊計劃：《時代》有一群編輯，在主任編輯英格索爾（RalPhIngersoll）的領導下，決
定在紐約辦報——辦一份“認真嚴肅、具有革新意味的小型報紙”，希望我的朋友提供財力上的支援。 而这几个朋友在投资之前也请我分析这项企划案。而這幾個朋友在投
資之前也請我分析這項企劃案。 那时，我已经知道，任何一种出版刊物是否能成功，第一个要考虑的，不是资金，而是编辑作业——编辑方向是否正确？那時，我已經知
道，任何一種出版刊物是否能成功，第一個要考慮的，不是資金，而是編輯作業——編輯方向是否正確？ 如果是，提出这个企划的人是否能胜任编辑的工作。如果是，提
出這個企劃的人是否能勝任編輯的工作。 之后，再来看数字方面的问题。之後，再來看數字方面的問題。 所以，我那一群财力雄厚的友人请我看一下英格索尔的企划
案并分析将来的财务前景。所以，我那一群財力雄厚的友人請我看一下英格索爾的企劃案並分析將來的財務前景。 我则以他们的编辑计划作为分析的重点，回去跟他们
报告：“编辑方向大抵正确，但是提出企划案的人无法实现目标。”我的友人于是决定不支援该办报计划。我則以他們的編輯計劃作為分析的重點，回去跟他們報告：“編
輯方向大抵正確，但是提出企劃案的人無法實現目標。”我的友人於是決定不支援該辦報計劃。 于是英格索和他的同事另找了一些支持者，并以《午后》（PM）为名发
行。於是英格索和他的同事另找了一些支持者，並以《午後》（PM）為名發行。 不管就编辑或是资金方面而言，这份报纸后来都成了报史上的一大失败。不管就編輯或
是資金方面而言，這份報紙後來都成了報史上的一大失敗。
几年后，同一批人又找上我了，这次的企划案是《科学的美国人》（Scientific American）。幾年後，同一批人又找上我了，這次的企劃案是《科學的美國人》
（Scientific American）。 编辑方针很对，就创刊时机而言，正是再好不过了，除了鲁斯早期办的杂志，我还没见过像这样合乎阅读大众需要，并能迎合他们新觉醒
的意识。編輯方針很對，就創刊時機而言，正是再好不過了，除了魯斯早期辦的雜誌，我還沒見過像這樣合乎閱讀大眾需要，並能迎合他們新覺醒的意識。 提出企划的
人很清楚自己想做什么，而且有能力实现。提出企劃的人很清楚自己想做什麼，而且有能力實現。 我因此建议友人可以大胆投资，取得比原来预定更多的股份。我因此
建議友人可以大膽投資，取得比原來預定更多的股份。 很快地，《科学的美国人》在编辑和财务方面都有相当杰出的表现。很快地，《科學的美國人》在編輯和財務方
面都有相當傑出的表現。
因此，鲁斯上门请我帮忙时，我已经有相当经验了。因此，魯斯上門請我幫忙時，我已經有相當經驗了。 如同往常，他已经对我研究一番，知道我为《午后》和《科学
的美国人》做的分析。如同往常，他已經對我研究一番，知道我為《午後》和《科學的美國人》做的分析。 他跟我说：“我之所以请你协助，正是因为知道你在审查一
份新的刊物时，是不看财务数字，而是看编辑方针的。当局者迷，旁观者清——希望你能提供我一些意见。”他跟我說：“我之所以請你協助，正是因為知道你在審查一份
新的刊物時，是不看財務數字，而是看編輯方針的。當局者迷，旁觀者清——希望你能提供我一些意見。”
鲁斯的企划案很有意义。魯斯的企劃案很有意義。 在所有主要的知识领域，已有很多第一流的研究工作，但是旁人却难以得其门而入，偷窥一点名堂。在所有主要的知
識領域，已有很多第一流的研究工作，但是旁人卻難以得其門而入，偷窺一點名堂。 那时，受过教育的人愈来愈多，对所谓的“美国心灵”（American Mind），大家也
愈来愈感兴趣。那時，受過教育的人愈來愈多，對所謂的“美國心靈”（American Mind），大家也愈來愈感興趣。 但是，我看了一下大约5本样本的大纲后，发现这份刊
物强调的特点——“从美国人思考角度出发”，却消失无踪。但是，我看了一下大約5本樣本的大綱後，發現這份刊物強調的特點——“從美國人思考角度出發”，卻消失無踪。
有一本看来像是模仿1850年的《爱丁堡评论》（Edinburgh Review），另一本则类似1913年的《法国新闻论评》（Nouvelle Revue Francaise），还有一本像是1925年
的《新德国评论》（Neue Deutsche Rundschau）。有一本看來像是模仿1850年的《愛丁堡評論》（Edinburgh Review），另一本則類似1913年的《法國新聞論評》
（Nouvelle Revue Francaise），還有一本像是1925年的《新德國評論》（Neue Deutsche Rundschau）。
这几本不只是模仿之作，简直是19世纪欧洲的刊物，一点美国的特色都没有。這幾本不只是模仿之作，簡直是19世紀歐洲的刊物，一點美國的特色都沒有。 过了几天，
我不禁思索起这个现象——所谓大众的“自由主义的文化”这个基本概念是不是根本和美国特质隔隔不入，或是已在20世纪中叶失去意义？過了幾天，我不禁思索起這個現
象——所謂大眾的“自由主義的文化”這個基本概念是不是根本和美國特質隔隔不入，或是已在20世紀中葉失去意義？ 从另一方面来说，《科学的美国人》、《今日心理学
》（Psychology Today）、《纽约书评》（New York Review of Books）、《科学》（Science），和史密森学会（SmithsonianInstitution）出版的杂志之所以能够成
功，不就说明鲁斯企划案中那受过教育的读者群确实存在。從另一方面來說，《科學的美國人》、《今日心理學》（Psychology Today）、《紐約書評》（New York
Review of Books）、《科學》（Science），和史密森學會（SmithsonianInstitution ）出版的雜誌之所以能夠成功，不就說明魯斯企劃案中那受過教育的讀者群確實
存在。 但这些读者有兴趣的却不是一般的“大众文化”，而是特殊的“小众文化”。但這些讀者有興趣的卻不是一般的“大眾文化”，而是特殊的“小眾文化”。 因此，以上
那些刊物的读者群会重叠，或者说大抵上是同一群人。因此，以上那些刊物的讀者群會重疊，或者說大抵上是同一群人。 从美国开办公共电视（Public Television）
的经验，我们也可发现：其立意和鲁斯想创办的“高格调”杂志差不多，以同样的人为观众群，但“文化”和“教养”的意义已有巨大的改变——所谓有教养的人将不只是在业
余涉猎几个领域，而是个专家，且是能使自己的专长和知识互相贯通的通才。從美國開辦公共電視（Public Television）的經驗，我們也可發現：其立意和魯斯想創辦
的“高格調”雜誌差不多，以同樣的人為觀眾群，但“文化”和“教養”的意義已有巨大的改變——所謂有教養的人將不只是在業餘涉獵幾個領域，而是個專家，且是能使自己
的專長和知識互相貫通的通才。 对这样的读者来说，《爱丁堡评论》、《法国新闻论评》、《新德国评论》，或者是鲁斯想创办的杂志、美国公共电视，以及英国国家
广播公司（BBC）的三号广播网（Radio3）都过于业余、矫揉造作。對這樣的讀者來說，《愛丁堡評論》、《法國新聞論評》、《新德國評論》，或者是魯斯想創辦的雜
誌、美國公共電視，以及英國國家廣播公司（BBC）的三號廣播網（Radio3）都過於業餘、矯揉造作。
于是我跟鲁斯说：“这份企划案很棒，不过晚了50年。此外，《时代》的人也无法胜任。我猜，你想寻找、鼓励一些外面的作家来为这本杂志执笔，并以一般大众为读者
群。但是你的专长却是叫自己手下的人搞定，因此大有不同。”於是我跟魯斯說：“這份企劃案很棒，不過晚了50年。此外，《時代》的人也無法勝任。我猜，你想尋找
、鼓勵一些外面的作家來為這本雜誌執筆，並以一般大眾為讀者群。但是你的專長卻是叫自己手下的人搞定，因此大有不同。”
鲁斯仔细地听了我的建言，说道：“我来向你请教，正因为我猜想到你会这么说。但打从一开始，我就梦想办这么一本杂志。于是我想从《时代》那里拨出经费来办一本
美国前所魯斯仔細地聽了我的建言，說道：“我來向你請教，正因為我猜想到你會這麼說。但打從一開始，我就夢想辦這麼一本雜誌。於是我想從《時代》那裡撥出經費
來辦一本美國前所
未有却应该拥有的文化杂志。未有卻應該擁有的文化雜誌。 不过，你说的没错……”于是，他放弃了这项计划。不過，你說的沒錯……”於是，他放棄了這項計劃。
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